其四，各板塊的風控標準、管理制度、操作流程不統一，缺乏集團層面統一的風控語言、管控標準、資料體系，各板塊之間的風控資料不互通、資訊不共享，無法實現風險的集中管控、統一分析、協同處置，集團總部對全集團風險的整體把控能力、穿透式管理能力有待提升。
其五，風控體系與業務發展的融合度不足，原有風控體系多以合規管控、風險規避為主，缺乏與業務發展深度融合的、以風險經營、價值創造為核心的風控理念，無法在有效防控風險的同時，為業務發展、戰略落地提供支撐與賦能，難以平衡發展與安全的關係。
其六，風控體系的數字化、智慧化水平不足年數字化管控技術已經在全球頂尖企業的風控體系中得到廣泛應用，但集團原有風控體系仍以人工稽核、線下管控為主，缺乏全集團統一的數字化風控平臺、智慧化風險預警模型，無法實現海量風險資料的實時分析、精準識別、智慧預警，風控效率與精準度有待提升。
這些風險防控體系的短板與升級空間，與集團雙軌並行戰略的持續深化、全球業務的快速擴張、全產業鏈佈局的全面成型嚴重不匹配，也成為了集團高質量發展、可持續經營必須解決的核心問題，更是本次雙軌協同風險防控體系升級專項工作需要完成的核心目標。
王莽正是精準洞察到了2012年全球經濟環境的不確定性、集團發展過程中面臨的各類風險挑戰、原有風控體系的短板與升級需求，才決定全面啟動雙軌協同風險防控體系升級專項工作，而這一系列精準的體系架構設計、全維度風險識別、協同機制搭建、全流程管控方案，背後依然離不開系統的全方位、全維度、無死角支撐。
在完全隱蔽的狀態下，系統對2012年全球經濟發展趨勢、地緣政治格局變化、各行業監管政策走向、全球產業鏈供應鏈風險變化、集團全產業鏈各環節的潛在風險點進行了全週期、全維度的數字化建模與精準推演。
系統對集團四大核心板塊、186家子公司、全球38個國家和地區的業務進行了全穿透式的風險梳理，精準識別出全集團1862個潛在風險點，按照戰略風險、市場風險、金融風險、合規風險、運營風險、供應鏈風險、輿情風險、資訊保安風險八大類進行了分級分類，針對每一個風險點都輸出了精準的風險等級評估、發生機率預判、影響範圍分析、專項防控措施、應急處置預案。
系統同時輸出了完整的雙軌協同風險防控體系升級方案，明確了體系的核心架構、管控邏輯、協同機制、制度規範、數字化平臺建設方案、落地執行路徑、全員培訓計劃，搭建了覆蓋全集團、全板塊、全業務、全流程、全週期的雙軌協同風控模型，過濾掉了所有可能導致體系落地不暢、協同壁壘、管控漏洞、執行不到位的問題點，為王莽的戰略決策與專案推進提供了絕對可靠的資料支撐與路徑指引。
除王莽本人之外，集團風控管理委員會、各板塊高管、專案執行團隊、各子公司負責人，沒有任何一個人能夠真正理解，為甚麼他能夠對集團全產業鏈的每一個潛在風險點都瞭如指掌，能夠設計出兼顧發展與安全、覆蓋全集團雙軌業務的協同風控體系，能夠精準預判未來的政策變化與市場風險，所有人都只驚歎於王莽超前的風險管控意識、全面的戰略把控能力、精準的風險預判能力，卻始終無人知曉系統在背後提供的強大支撐。
阮梅作為TVB的董事長，同時也是飛天集團核心管理層成員、集團風控管理委員會成員，深知雙軌協同風險防控體系升級，對於TVB板塊合規穩健經營、藝人權益保障、內容安全管控、品牌形象維護、內地與香江雙市場業務健康發展的核心戰略意義。
在專案啟動之初，當王莽提出需要TVB全面配合集團雙軌協同風控體系升級工作，完成TVB板塊全業務流程的風險梳理、制度完善、體系落地、全員培訓，搭建TVB電視與新媒體雙平臺、藝人影視與商業雙領域的專項風控體系時，阮梅第一時間吩咐TVB行政總裁、合規法務部總經理、藝人管理部總監、內容稽核部負責人、內地事務部總經理、財務內控部負責人等核心下屬，全面落實集團的戰略部署，按照集團風控體系升級的統一要求，制定TVB板塊的風控體系升級執行方案、風險梳理清單、制度完善計劃、落地執行時間表，所有具體的風險梳理、制度修訂、流程最佳化、培訓考核、落地執行事務全部交由下屬團隊完成。
阮梅本人不參與任何一線的風險排查、制度修訂、流程稽核、培訓執行的具體工作，只負責統籌決策、整體方向把控、核心資源調配與重大事項審批，確保TVB所有部門、所有業務板塊都能夠無阻礙、高效率地配合集團風控體系升級工作，保障TVB板塊的風控體系與集團雙軌協同風控體系全面對接、無縫銜接。
下屬團隊也嚴格按照阮梅的要求，高效完成了TVB板塊全業務流程的風險梳理、制度完善、體系搭建、落地執行工作，與集團專案團隊實現了無縫銜接，無任何溝通障礙、部門壁壘、執行延誤，順利完成了TVB板塊風控體系的全面升級，與集團雙軌協同風控體系實現了全面協同，為TVB板塊的長期穩健發展築牢了安全防線。
為保障雙軌協同風險防控體系升級專項工作高質量、高效率、全維度落地，飛天集團設立總額高達8.6億港元的風控體系升級專項基金，資金實行專款專用、即時撥付、全額保障、按需追加，其中2.8億港元用於集團統一的數字化風控平臺建設、智慧化風控系統開發、硬體裝置採購與部署，1.8億港元用於全集團風控體系架構設計、制度體系完善、流程最佳化、專項諮詢與專家支援，1.6億港元用於全集團風控團隊建設、人員招聘、全員培訓與考核激勵，1.2億港元用於全球合規體系建設、海外風控網路搭建、跨境法律與監管合規支援，0.8億港元用於內控體系升級、內部審計體系完善、資訊保安體系建設，0.4億港元用於應急處置體系建設、應急資源儲備、應急演練與專項保障。
基金管理團隊建立了嚴格的資金審批與使用監管機制，針對體系升級的各個環節、各個工作組設立單獨的資金核算賬戶，所有支出均按照專案推進進度精準撥付，開通了內地與香江跨境資金快速撥付綠色通道，累計完成資金撥付320餘筆，撥付金額達7.8億港元，所有資金均精準投向體系升級的核心環節，無任何資金閒置、挪用與浪費情況，全面保障了專案各環節的資金需求，為體系升級的全面落地提供了充足的資本支撐。
集團同步成立由王莽親自擔任總指揮的雙軌協同風險防控體系升級專項指揮部，由集團首席風控官、財務總監、合規法務總監、四大核心板塊總裁聯合擔任執行總指揮，從集團風控管理部、合規法務部、財務資金部、審計監察部、資訊管理部、總裁辦公室，以及四大核心板塊、各區域子公司抽調核心骨幹，組建超過620人的專職專案攻堅團隊，同時在香江、京城、鵬城、非洲約翰內斯堡、澳洲珀斯設立五大區域風控協同中心，下設戰略風控統籌組、產業板塊協同風控組、跨境資本與金融風控組、全球供應鏈與運營風控組、合規法務與監管風控組、資訊保安與內控風控組、輿情與品牌風控組、應急處置與保障組八大專項工作組。
各組實行定崗定人、責任到人、節點倒排、閉環管理、全集團協同的推進模式，徹底打破板塊壁壘、部門壁壘、區域壁壘，構建起從體系設計、制度建設、機制搭建到落地執行、培訓考核、持續最佳化的全鏈條專案執行體系，所有工作組高效配合、無縫銜接，無推諉扯皮、無溝通障礙、無工作延誤，確保專案全程零障礙、零波折、零漏洞推進。
戰略風控統籌組由72名集團戰略專家、資深風控專家、企業管理諮詢師、數字化風控架構師組成，團隊成員均擁有20年以上大型跨國企業集團風控管理、戰略管控經驗，其中包括從全球頂尖諮詢機構、世界500強企業聘請的資深風控專家18人，核心任務是完成雙軌協同風險防控體系的整體架構設計、核心管控邏輯制定、全集團風控標準統一、跨板塊協同機制搭建、專案整體統籌推進、落地執行節點管控，確保體系升級與集團雙軌並行戰略深度契合，實現發展與安全的雙向平衡、雙向賦能。
小組首先結合集團雙軌並行戰略的核心要求、全產業鏈佈局現狀、全球業務發展格局，明確了本次雙軌協同風險防控體系升級的核心定位，是打造“以戰略為引領、以協同為核心、以資料為支撐、以閉環為目標”的全域、全週期、智慧化風險防控體系，核心是實現“三個雙軌協同”，即產業發展與資本運作雙軌的風控協同、內地市場與香江及海外市場雙軌的風控協同、各業務板塊內部雙軌佈局的風控協同，徹底打破原有分散式、碎片化的風控模式，實現全集團風險的集中管控、協同防控、穿透式管理。
小組基於系統輸出的體系架構方案，設計了“三層四級、雙軌協同、全域覆蓋”的風險防控體系整體架構，三層即集團總部風控決策層、板塊公司風控管理層、子公司與專案公司風控執行層，四級即集團級、板塊級、公司級、專案級四級風控責任體系，明確了每一層級、每一級別的風控職責、管控許可權、工作流程、責任邊界，形成了權責清晰、上下聯動、層層落實的全層級風控責任體系。
在集團總部風控決策層，設立集團風控管理委員會，由王莽親自擔任主任，集團核心管理層、各板塊總裁、首席風控官、合規法務總監、財務總監擔任委員，作為全集團風險防控的最高決策機構，負責全集團風控戰略、重大風險決策、體系建設規劃、重大風險處置的最終決策，同時設立集團風控管理部，作為風控管理委員會的常設執行機構，負責全集團風控體系的日常管理、統籌協調、制度落地、風險監測、監督考核工作。
在板塊公司風控管理層，四大核心板塊分別設立板塊風控管理委員會與專職風控管理部，配備專職風控團隊，負責板塊內部雙軌業務的風險管控、集團風控制度的落地執行、板塊內部跨業務協同風控、子公司風控工作的指導監督，實現板塊內部雙軌業務的協同風控與全流程管控。
在子公司與專案公司風控執行層，每一家子公司、每一個專案都設立專職風控崗與風控責任人，負責日常經營中的風險識別、防控執行、合規管理、風險上報，實現風控體系在業務一線的全面落地、全流程覆蓋，確保每一項業務、每一個環節都有明確的風控責任人與防控措施。
針對集團雙軌並行的核心發展模式，小組搭建了六大跨板塊、跨市場、跨業務的雙軌協同風控機制，實現了風控體系與集團發展戰略的深度融合、全面適配。
第一是產業與資本雙輪驅動協同風控機制，針對集團產業運營與雙幣種產業基金資本運作的雙輪驅動模式，搭建了產業投資與資本運作的全流程協同風控體系，明確了產業投資的立項、盡調、決策、投後管理、退出全流程的風控標準與審批流程，建立了產業板塊與投資板塊的協同盡調、聯合評審、風險共擔機制，確保每一筆投資都與集團產業戰略高度契合，有效防控投資風險、合規風險、資金風險，實現產業與資本的雙向賦能、風險共防。
第二是內地與香江及海外雙市場協同風控機制，針對集團內地、香江、全球三大市場的佈局，搭建了跨區域、跨境的協同風控體系，建立了內地、香江、海外區域風控協同中心，統一了全集團跨市場業務的風控標準、合規要求、審批流程，實現了跨境資金流動、跨境投資、跨境業務的全流程風險管控，同時針對不同國家和地區的監管政策、法律法規、市場環境，制定了差異化的區域風控方案，實現了全球業務的全域風險覆蓋與跨區域協同防控。
第三是稀有礦產板塊民用與軍工雙領域協同風控機制，針對稀有礦產板塊民用工業與軍工裝備雙領域的應用佈局，搭建了軍民業務協同風控體系，嚴格按照軍工保密管理規定，搭建了軍民業務分離的管控架構、保密風控體系、合規管理機制，明確了民用與軍工業務的風控邊界、審批流程、保密要求，同時實現了技術研發、生產製造、供應鏈管理的協同風險管控，既保障了軍工業務的保密合規、安全可控，又實現了民用與軍工業務的技術協同、產能協同、風險共防。
第四是文化影視板塊內容與渠道雙軌協同風控機制，針對文化影視板塊內容創作與發行放映雙軌佈局、院線與海外雙渠道發行、TVB電視與新媒體雙平臺播出的業務模式，搭建了內容創作、稽核、發行、放映全流程的協同風控體系，建立了內容安全三級稽核機制、版權全生命週期保護機制、內地與海外雙渠道發行協同風控機制、電視與新媒體雙平臺播出協同管控機制，實現了內容安全、版權安全、播出安全、發行安全的全流程、全渠道協同防控。
第五是藝人影視與商業雙領域協同風控機制，針對TVB藝人影視發展與商業拓展雙領域的成長模式，搭建了藝人全生命週期協同風控體系，建立了藝人經紀合約稽核機制、影視與商業合作全流程合規管控機制、藝人個人品牌與輿情風控機制、藝人合法權益全維度保障機制，實現了藝人影視發展與商業拓展的協同風控、全週期護航，既充分釋放了藝人的發展潛力，又全面防控了藝人發展過程中的各類風險，保障了藝人與TVB的雙向權益、長期發展。
第六是全板塊跨業務協同風控機制，針對集團四大核心板塊之間的業務協同、產業鏈聯動，搭建了跨板塊業務協同風控體系，建立了跨板塊合作專案的聯合評審、協同管控、風險共擔機制，針對影視IP與稀有礦產衍生品聯動開發、影院渠道與影視內容協同、商業地產與影院及IP衍生品聯動、產業基金與各板塊投資協同等跨板塊業務，制定了專項的風控流程與管控措施，實現了跨板塊業務的協同風控、全流程管控，既保障了全產業鏈協同效應的充分釋放，又有效防控了跨板塊業務的各類潛在風險。
小組同時制定了全集團統一的風險分類標準、風險等級評估體系、風險管控流程，將全集團所有風險劃分為戰略風險、市場風險、金融風險、合規風險、運營風險、供應鏈風險、輿情風險、資訊保安風險八大類，按照風險發生機率與影響程度，劃分為一般風險、較大風險、重大風險、特別重大風險四個等級，針對不同等級的風險，制定了差異化的識別、評估、預警、管控、處置流程與標準，實現了全集團風險語言的統一、管控標準的統一、管理流程的統一，徹底解決了原有各板塊風控標準不統一、資料不互通的問題。
小組制定了詳細的專案推進甘特圖與節點管控表，將整個體系升級專案劃分為籌備啟動、全維度風險梳理、體系架構設計、制度體系完善、協同機制搭建、數字化平臺建設、全員培訓與試執行、全面落地與驗收八大階段，覆蓋186個關鍵工作節點、326項具體執行任務、480項管控指標，建立每日工作排程會、每週進度彙總會、每月節點覆盤會的工作機制，實時跟蹤各項任務推進情況，及時協調解決跨板塊、跨工作組的銜接問題。
整個統籌工作期間，組織全集團專項排程會議96場，梳理協同銜接事項162項，最佳化管控流程86項，確保體系升級專案始終按照最優節奏推進，無任何節點延誤與方向偏差，所有階段目標均按計劃甚至提前完成。
產業板塊協同風控組由96名各板塊資深風控專家、業務運營專家、生產管理專家組成，覆蓋稀有礦產、新能源與高階製造、文化影視、商業地產四大核心板塊，每個板塊都設立了專屬的板塊風控小組，核心任務是完成各板塊內部雙軌業務的全維度風險梳理、專項風控體系搭建、管理制度完善、業務流程最佳化、風控措施落地，實現板塊內部雙軌業務的協同風控、全流程管控，同時配合完成跨板塊業務的協同風控機制搭建，確保風控體系與各板塊業務深度融合、全面落地。
稀有礦產板塊風控小組，針對板塊全球礦山開採、選礦冶煉、精深加工、高階材料應用、民用與軍工雙領域應用、非洲與澳洲雙倉儲中心、東南亞雙供應鏈體系的全產業鏈佈局，開展了全流程、全環節的風險梳理，累計識別出礦山開發、資源儲備、生產加工、技術研發、市場銷售、供應鏈物流、環保安全、軍工保密、海外業務等九大維度的潛在風險點486個，針對每一個風險點都制定了專項的防控措施與應急預案，完善了板塊管理制度與操作規範128套。
小組重點搭建了稀有礦產民用與軍工雙領域協同風控體系，嚴格按照國家軍工保密管理規定，對軍工業務實行全封閉、全流程保密管控，建立了軍工業務與民用業務物理隔離、資訊隔離、人員隔離的管控架構，完善了軍工產品研發、生產、檢測、交付、售後全流程的保密管理制度、合規管控流程、質量管控標準，確保軍工業務全程合規、保密、安全可控。
同時，小組針對非洲、澳洲、東南亞的海外礦山與倉儲物流佈局，完善了海外業務風險管控體系，制定了地緣政治風險、當地政策監管風險、安全生產風險、環保合規風險、跨境物流風險的專項防控方案，建立了海外業務實時風險監測、預警、處置機制，確保全球供應鏈的安全、穩定、高效執行。
整個稀有礦產板塊的風控體系升級工作全程順暢，所有礦山、生產基地、海外子公司、倉儲中心全部完成了風險梳理、制度完善、流程最佳化，無任何業務阻礙、執行牴觸、管控漏洞，板塊的全流程風控能力、安全生產水平、合規經營能力實現了全面提升，全程無任何安全生產事故、環保違規事件、合規風險事件發生。
新能源與高階製造板塊風控小組，針對板塊新能源汽車電機雙技術路線量產、永磁體民用與軍工雙領域應用、高階裝備製造的全產業鏈佈局，開展了全維度的風險梳理，累計識別出技術研發、生產製造、供應鏈管理、質量管控、市場銷售、客戶合作、技術保密、安全生產等八大維度的潛在風險點362個，針對每一個風險點都制定了專項防控措施，完善了管理制度與操作規範98套。
小組重點搭建了永磁同步電機與非同步啟動永磁電機雙技術路線的協同風控體系，完善了技術研發、專利保護、量產製造、質量管控、客戶交付全流程的風控機制，建立了核心技術保密管控體系、智慧財產權全生命週期保護機制、產品質量全流程管控體系，確保雙技術路線的量產穩定、技術安全、質量可控。