專案全面建成後，形成了年產50萬臺新能源汽車電機的規模化產能，其中永磁同步電機年產能35萬臺，非同步啟動永磁電機年產能15萬臺，成為2012年龍國規模最大、技術最先進的新能源汽車電機生產企業之一，產品效能、生產效率、自動化水平、質量管控能力均達到全球行業頂尖水平。
具體來看，技術研發方面，完成了雙技術路線全系列30款產品的定型開發，產品最高效率達到97.2%，功率密度達到，各項效能指標均達到2012年全球行業領先水平，累計形成核心技術專利68項，構建了完整的自主智慧財產權體系。
產線建設方面，建成了280畝現代化量產基地，16萬平方米生產廠房，12條全自動化量產產線，配套了行業頂尖的測試中心與研發中心，產線自動化率達到92%，年產能50萬臺，產品一次合格率達到99.8%，較計劃工期提前18天全面建成投產。
供應鏈方面，搭建了穩定、高效、低成本的全產業鏈供應鏈體系，開發合格供應商286家，核心零部件採購成本較行業平均水平降低18%，物料供應及時率100%，質量合格率100%，實現了從稀有礦產原料到電機成品的全產業鏈閉環。
認證合規方面，拿到了龍國、歐盟、北美等全球主要市場的產品與體系認證證書36份，透過了68家整車廠商的配套認證，所有測試與認證工作均一次性透過，為產品全球市場投放掃清了所有合規障礙。
市場訂單方面，累計與98家客戶簽訂了長期供貨協議，鎖定年度總訂單50萬臺，訂單總金額超過108億港元，實現了產能100%鎖定，遠超專案初期的市場預期目標。
專案盈利方面，按照鎖定的訂單測算，專案投產首年即可實現營業收入超100億港元，淨利潤超18億港元，投資回報率遠超行業平均水平，成為集團新的核心利潤增長點。
此次新能源汽車電機雙技術路線量產專案的圓滿成功，也引發了資本市場的高度關注與積極反饋，飛天集團股價在香江股市持續綠色上漲，連續36個交易日穩步上行，累計漲幅超過42%，強力帶動香江指數整體穩健走強，成為同期香江資本市場表現最亮眼的個股之一。
多家國際頂級投行、香江本地券商接連發布深度研報，認為飛天集團新能源汽車電機雙技術路線量產專案的落地，實現了集團從稀有礦產原材料到高階汽車核心部件的全產業鏈閉環，大幅提升了集團在新能源賽道的核心競爭力與長期增長潛力，同時與集團稀有礦產、高階製造板塊形成了深度協同，進一步鞏固了集團的行業龍頭地位，長期投資價值極為突出。
李家成、何老等香江商界大佬也對專案給予了高度評價，認為該專案是中資企業在新能源汽車核心零部件領域的標杆性佈局，展現了飛天集團強大的技術研發能力、全產業鏈統籌能力與戰略落地能力，打破了外資企業在高階汽車電機領域的技術壟斷，為龍國新能源汽車產業的自主發展做出了重要貢獻，看好該專案為飛天集團帶來的長期穩定收益與產業價值。
龍國新能源汽車行業也對該專案給予了高度關注，行業內紛紛表示，飛天集團雙技術路線電機量產專案的落地，大幅提升了龍國新能源汽車電機行業的技術水平與國產化能力，其全產業鏈協同的發展模式，為整個行業的發展探索出了全新的路徑，也將推動龍國新能源汽車產業鏈的自主可控與高質量發展。
隨著新能源汽車電機雙技術路線量產專案的全面落地與穩定運營，集團高階製造板塊與新能源賽道的佈局實現了重大突破，雙軌並行戰略中核心板塊深耕與新興領域拓展並行的目標得到了充分落地，同時實現了與集團稀有礦產板塊的全產業鏈協同閉環，進一步放大了雙軌並行戰略的協同效應，為集團全球戰略的持續深化奠定了堅實的產業基礎。
就在新能源汽車電機雙技術路線量產全面啟動、集團新能源賽道佈局實現重大突破的同時，集團文化影視板塊的核心戰略升級也迎來了關鍵落地節點，依託雙軌並行戰略中核心板塊深耕與數字化轉型並行的要求，集團正式啟動TVB雙平臺播出體系（電視+新媒體）上線專項工作，打破傳統電視播出的單一渠道限制，搭建電視端與新媒體端雙平臺並行的內容播出與運營體系，進一步鞏固TVB在華語影視行業的龍頭地位，實現內容價值的最大化釋放。
在雙軌並行戰略“核心內容深耕與傳播渠道拓展並行、本土市場鞏固與數字化轉型並行”的核心指引下，隨著新能源汽車電機雙技術路線量產專案圓滿落地，飛天集團高階製造板塊的全產業鏈佈局實現重大突破，集團隨即轉向文化影視板塊的核心戰略升級，正式推進TVB雙平臺播出體系（電視+新媒體）上線專項工作。
該專案是TVB打破傳統電視媒體單一播出渠道限制、適配數字化時代傳播趨勢的核心轉型舉措，也是飛天集團雙軌並行戰略中文化影視板塊核心深耕與市場拓展並行的關鍵落地載體。
整個專案從戰略規劃、技術平臺搭建、內容體系重構、版權運營、市場宣發到正式上線、長效運營全流程推進順暢無阻，無任何技術瓶頸、內容稽核障礙、平臺搭建延誤、市場拓展阻礙，所有設定的建設節點、運營目標、使用者增長指標均按計劃甚至超額完成，成功搭建起“電視端大屏覆蓋+新媒體端精準觸達”的雙平臺並行播出與運營體系，一舉扭轉了傳統電視媒體受眾老化、傳播邊界受限的行業痛點，進一步鞏固了TVB在華語影視行業的龍頭地位，實現了內容價值、品牌影響力、商業變現能力的三重跨越式提升。
2012年的全球華語傳媒行業，正處於傳統電視媒體與新興網際網路媒體交替更迭的關鍵轉折期。
這一年，龍國網際網路網民規模突破5.6億人，其中網路影片使用者規模達到億人，同比增長超過15%，網際網路影片平臺已經成為年輕受眾獲取影視內容、娛樂資訊的核心渠道之一。
香江地區的網際網路滲透率超過72%，15-35歲的年輕群體中，超過68%的使用者會透過網際網路觀看影視內容，傳統電視媒體的年輕受眾佔比持續下滑，受眾老齡化趨勢日益明顯。
TVB作為香江地區乃至整個華語地區最具影響力的電視廣播機構，手握超過5000集經典港劇的完整版權庫，每年穩定產出超過600小時的全新劇集、20餘檔頭部綜藝、全天候的新聞資訊節目，在香江本地電視市場長期佔據超過70%的收視份額，在東南亞、歐美華人市場擁有深厚的受眾基礎與品牌影響力，是華語影視內容創作領域的標杆性機構。
但在2012年的行業變革浪潮中，TVB依然面臨著傳統電視媒體的共性發展瓶頸。
其一，傳播渠道單一，核心內容僅透過香江本地電影片道播出，內地及海外市場的受眾只能透過盜版渠道、合作電視臺的延後播出獲取內容，內容的傳播效率與觸達範圍受到極大限制，優質內容的價值無法得到最大化釋放。
其二，受眾結構老化，傳統電視端的核心受眾以35歲以上群體為主，15-35歲的年輕受眾大量流向網際網路影片平臺，品牌的年輕影響力持續下滑，與未來的核心消費群體出現脫節。
其三，商業變現模式單一，收入主要依賴電視廣告與傳統音像製品發行，無法適配網際網路時代的內容付費、會員運營、IP衍生等多元化變現模式，內容的商業價值挖掘深度不足。
其四，內容與使用者的互動性缺失，傳統電視播出模式只能實現單向的內容傳遞，無法與受眾形成實時互動，無法精準捕捉使用者的內容偏好，進而反哺內容創作，形成內容與使用者的正向迴圈。
其五，盜版內容氾濫，TVB的優質劇集、綜藝內容在網際網路上存在大量盜版資源，不僅造成了鉅額的版權收益損失，也打亂了內容的播出節奏與商業佈局，而單一的電視播出渠道無法形成有效的盜版防控體系。
這些行業痛點與發展瓶頸，與飛天集團雙軌並行戰略中“核心板塊深耕、全鏈路價值挖掘、全球市場拓展”的核心要求存在明顯差距，也制約了TVB在數字化時代的持續發展。
王莽正是精準洞察到了華語傳媒行業的數字化轉型趨勢、TVB的核心優勢與發展瓶頸，才決定正式啟動TVB雙平臺播出體系的建設與上線工作，而這一切精準的戰略判斷、全鏈路的轉型規劃、風險點的提前規避，背後依然離不開系統的全方位支撐。
在完全隱蔽的狀態下，系統對2012年全球網際網路影片行業的發展趨勢、華語受眾的內容消費習慣變化、電視媒體數字化轉型的最優路徑、未來十年媒體融合的核心方向進行了全週期、全維度的數字化建模與精準推演。
系統精準預判了未來五年“電視+新媒體”雙平臺融合發展將成為華語傳媒行業的核心趨勢，鎖定了“電視端築牢品牌根基、新媒體端拓展邊界價值”的雙平臺核心定位，同時輸出了完整的技術平臺搭建方案、內容體系差異化規劃、版權運營與保護體系、使用者增長與會員運營策略、全鏈路商業變現模式，精準測算出專案的投資規模、使用者增長目標、收益預期，過濾掉了所有可能導致技術開發失敗、內容稽核違規、使用者增長不及預期、版權糾紛的風險點，為王莽的戰略決策提供了全方位、精準化、無死角的支撐。
除王莽本人之外，TVB管理團隊、集團文化影視板塊高管、專案執行團隊，沒有任何一個人能夠真正理解，為甚麼他能夠在傳統電視媒體與新媒體的融合模式尚未成熟的階段，精準鎖定最適合TVB的雙平臺發展路徑，能夠提前規劃出全鏈路的轉型方案，能夠精準預判年輕受眾的內容消費需求與行業未來的發展節奏，所有人都只驚歎於王莽超前的行業眼光、精準的內容把控能力與強大的資源統籌能力，卻始終無人知曉系統在背後提供的強大支撐。
阮梅作為TVB的董事長，同時也是飛天集團核心管理層成員，深知雙平臺播出體系建設對於TVB數字化轉型、品牌年輕化、全球市場拓展的核心戰略意義。
在專案啟動之初，當王莽提出需要全面推進TVB雙平臺播出體系建設、打通電視端與新媒體端的全鏈路運營時，阮梅第一時間吩咐TVB行政總裁、製作部總經理、節目部總監、新媒體籌備組負責人、版權部總經理、宣發部總經理等核心下屬，全面落實集團的戰略部署，按照專案要求制定詳細的執行方案，統籌協調TVB全部門的資源配合專案推進，完成技術平臺搭建、內容梳理、版權規範、團隊組建、市場宣發等所有具體執行工作。
阮梅本人不參與任何一線技術對接、內容策劃、平臺測試、市場推廣的具體事務，只負責統籌決策、資源調配與整體方向把控，所有具體執行事務全部交由下屬團隊完成，下屬團隊也嚴格按照阮梅的要求，高效完成了所有資源梳理、方案對接、執行落地工作，與集團專案團隊實現了無縫銜接，無任何溝通障礙、資源壁壘與執行延誤，為雙平臺播出體系的順利上線提供了TVB全鏈條的資源與執行保障。
為保障TVB雙平臺播出體系建設與上線專案高質量、高效率落地，飛天集團與TVB聯合設立總額高達9.8億港元的雙平臺建設專項基金，資金實行專款專用、即時撥付、全額保障、上不封頂，其中3.2億港元用於新媒體技術平臺的研發、搭建、伺服器部署與技術維護，2.6億港元用於經典內容修復、雙平臺定製內容製作與內容體系搭建，1.8億港元用於版權梳理、版權保護與盜版防控體系建設，1.2億港元用於市場宣發、使用者拓展與品牌推廣，0.6億港元用於新媒體團隊組建、人員培訓與專項激勵，0.4億港元用於應急儲備與其他相關支出。
基金管理團隊建立了嚴格的資金審批與使用監管機制，所有支出均按照專案推進進度精準撥付，開通綠色通道，無任何審批延誤與資金缺口，確保專案建設與上線的每一個環節都能得到充足的資金保障，整個專案執行期間，累計完成資金撥付420餘筆，撥付金額達8.9億港元，所有資金均精準投向專案的核心環節，無任何資金閒置、挪用與浪費情況。
集團同步成立由王莽親自擔任總指揮的TVB雙平臺播出體系建設專項指揮部，由TVB行政總裁、集團文化影視板塊總裁、專案總負責人聯合擔任執行總指揮，從TVB各部門、集團文化影視板塊、技術研發中心、合規法務部、市場品牌部、財務資金部抽調核心骨幹，組建超過520人的專職專案攻堅團隊，下設戰略統籌組、技術平臺研發組、雙平臺內容體系搭建組、版權運營與保護組、市場宣發與使用者拓展組、會員與使用者運營組、合規法務管控組、人才團隊建設組、資金後勤保障組九大專項工作組。
各組實行定崗定人、責任到人、節點倒排、閉環管理、跨組協同的推進模式，徹底打破TVB傳統電視業務與新媒體業務之間的部門壁壘、內容創作與渠道運營之間的流程壁壘、香江本土與內地海外市場之間的區域壁壘，構建起從戰略規劃、平臺建設、內容生產到上線運營、使用者增長的全鏈條專案執行體系，所有工作組高效配合、無縫銜接，無任何推諉扯皮與工作延誤，確保專案的每一個環節都按計劃順利推進。
戰略統籌組由48名集團戰略專家、傳媒行業分析師、專案管理專員、TVB核心管理人員組成，核心任務是依據雙軌並行戰略要求與系統輸出的雙平臺建設方案，制定專案整體發展規劃、階段目標、落地節點、跨部門協同規則，統籌協調九大工作組的工作銜接，實時把控專案整體推進進度，對接集團總部資源統籌部與風險管控部，確保專案推進與集團整體戰略同頻共振，同時梳理專案與集團飛天影院、銅鑼灣商業街區、稀有礦產衍生品板塊的協同路徑，實現資源共享、優勢互補、價值放大。
小組結合2012年華語傳媒行業發展現狀、TVB的核心優勢與行業痛點，明確了雙平臺播出體系的核心戰略定位，是打造“電視端為根基、新媒體端為延伸，雙平臺協同互補、雙向賦能”的全媒體內容傳播與運營體系，打破傳統電視媒體的單向傳播、渠道單一、受眾受限的發展瓶頸，實現“內容價值最大化、受眾覆蓋全域化、使用者運營精細化、商業變現多元化”的核心發展目標，同時築牢TVB在華語影視行業的龍頭地位，推動TVB從傳統電視廣播機構向全媒體內容運營商轉型。
小組對雙平臺的核心定位與分工進行了清晰的界定與規劃，電視端作為TVB的品牌主陣地與內容首播核心平臺，核心定位是深耕香江本土市場，築牢精品內容創作根基，聚焦黃金檔精品劇集、王牌綜藝、權威新聞資訊的大屏首播，打造閤家歡式的大屏觀看場景，鞏固香江本地電視市場的絕對領先優勢，同時為新媒體端提供源源不斷的核心內容源與品牌背書。
新媒體端作為TVB的渠道延伸、市場拓展與使用者運營核心平臺，核心定位是拓展內地、東南亞、歐美全球華語市場，觸達年輕受眾群體，實現內容的二次傳播、精準觸達與深度運營，打造“同步跟播、獨家超前、衍生內容、互動體驗”的全場景內容生態，同時搭建精細化的使用者運營體系與多元化的商業變現模式，實現TVB內容價值的最大化釋放與品牌的年輕化、全球化升級。
兩個平臺並非相互競爭、相互分流，而是形成了“大屏首播定調、小屏發酵破圈、使用者互動反哺、內容雙向賦能”的協同閉環，電視端的優質內容為新媒體端提供核心流量與內容支撐，新媒體端的使用者資料、市場反饋為電視端的內容創作提供精準指引，同時新媒體端拓展的年輕受眾、海外受眾，也反向提升了電視端的品牌影響力與商業價值，完美契合了集團雙軌並行的核心戰略邏輯。
小組同時制定了詳細的專案推進甘特圖與節點管控表，將整個專案劃分為戰略規劃、技術研發、內容籌備、測試最佳化、宣發預熱、正式上線、長效運營七大階段，覆蓋196個關鍵工作節點、326項具體執行任務、420項運營效果指標，建立每日工作排程、每週進度彙總、每月節點覆盤的工作機制，實時跟蹤各項任務推進情況，及時協調解決跨組、跨部門的銜接問題。
整個統籌工作期間，組織專項排程會議82場，梳理協同銜接事項162項，最佳化推進流程48項，確保專案始終按照最優節奏推進，無任何節點延誤與方向偏差，所有階段目標均按計劃甚至提前完成。