阮梅作為TVB的董事長，雖然不直接參與集團整體戰略制定與架構最佳化的具體執行工作，但深知戰略引領與架構支撐對集團長期發展的重要性，TVB作為集團文化影視板塊的核心組成部分，是“雙軌並行”戰略中“核心板塊深耕”與“國內市場鞏固”的重要載體，在戰略啟動與架構最佳化工作啟動後，阮梅第一時間吩咐TVB總裁、財務總監、運營總監等核心下屬，全面配合集團戰略推進與架構最佳化工作，如實提供TVB的業務資料、組織架構、人員配置等相關資料，主動對接集團相關工作組，落實板塊協同要求，調整TVB內部架構以適配集團整體發展架構，全程不親自參與任何具體執行事務，所有工作均由下屬團隊按要求高效落實，充分履行董事長統籌決策、資源調配的核心職責，確保TVB能夠快速融入集團雙軌並行戰略，與集團其他板塊協同發力、共同發展。
2012年初，在王莽的親自統籌、頂層設計與精準指揮下，飛天集團正式啟動第七卷核心專項工作——雙軌並行戰略啟動暨集團發展架構最佳化專項工程，明確此次專項工作的核心目標是：全面啟動“雙軌並行”發展戰略，搭建科學高效、協同聯動、適配集團長遠發展的全新發展架構，整合集團核心資源，強化各板塊協同發力，明確各板塊發展定位與職責分工，提升集團整體運營效率、資源利用效率與核心競爭力，確保集團2012年上半年各項經營指標超額完成，為雙軌並行戰略的全面深化與下半年全球佈局奠定堅實基礎。
此次“雙軌並行”發展戰略的核心內涵，是“核心板塊深耕與新興領域拓展並行、國內市場鞏固與海外市場擴張並行”，兩大軌道相互支撐、相互促進、協同發力，形成雙向驅動、全面發展的良好格局。
其中，第一軌道“核心板塊深耕與新興領域拓展並行”，核心是堅守稀有礦產、地產、文化影視、物流倉儲、財務信貸五大核心板塊，持續深耕細作，最佳化業務結構，提升核心競爭力，同時積極佈局新能源、高階製造、新媒體等新興領域，培育新的利潤增長點，實現“核心板塊穩根基、新興領域拓空間”的發展目標；第二軌道“國內市場鞏固與海外市場擴張並行”，核心是鞏固龍國國內市場（涵蓋鵬城、滬城、渤海等核心區域）與香江本地市場的主導地位，最佳化國內業務佈局，提升市場佔有率，同時加快海外市場擴張步伐，重點拓展東南亞、非洲、澳洲、歐洲等區域市場，搭建全球業務佈局網路，實現“國內市場穩增長、海外市場擴規模”的發展目標。
為確保雙軌並行戰略順利啟動、集團發展架構最佳化精準落地，此次專項工程投入專項基金高達12.8億港元，資金實行專款專用、全額保障、即時撥付、上不封頂，專門用於戰略解讀、架構最佳化、人員調配、制度完善、系統搭建、人員培訓、資源整合等全部相關投入，為整個專項工程提供最充足、最穩定、最及時的資金保障。
同時，集團正式成立由王莽親自擔任總指揮的專項工程指揮部，由集團總裁、各業務板塊總裁聯合擔任執行總指揮，從集團各職能部門、各業務板塊抽調核心骨幹，組建超過580人的專職攻堅團隊，下設戰略解讀宣貫組、架構最佳化組、板塊協同組、人員調配組、制度完善組、系統搭建組、人員培訓組、資源整合組、資金後勤保障組、驗收評估組十大專業攻堅組，各組實行定崗定人、責任到人、掛圖作戰、節點倒排、全流程閉環管理、超常規節奏推進模式，徹底打破部門壁壘、業務壁壘、區域壁壘，構建起從戰略啟動、架構最佳化到落地執行、驗收評估的全鏈條工作體系，確保各項工作有序推進、落地見效，全程沒有出現任何波折、阻礙與失誤。
戰略解讀宣貫組由52名戰略專家、集團高管助理、培訓講師組成，核心任務是全面解讀雙軌並行戰略的核心內涵、發展目標、實施路徑、核心要求，制定詳細的宣貫方案，在集團全層級、全板塊、全崗位開展全覆蓋的宣貫培訓工作，確保每一位員工都能深刻理解雙軌並行戰略的意義、目標與要求，統一思想、凝聚共識，主動參與、全力配合戰略啟動與架構最佳化工作，為專項工程的順利推進奠定堅實的思想基礎與人員基礎。
小組制定了詳細的戰略宣貫方案，明確了宣貫內容、宣貫物件、宣貫方式、宣貫時限，宣貫內容涵蓋雙軌並行戰略的核心內涵、兩大軌道的具體部署、各板塊的發展定位、架構最佳化的核心方向、各項工作的時間節點與責任分工等核心內容，宣貫物件覆蓋集團全體員工，分為高層管理人員、中層管理人員、基層員工三個層級，開展針對性的宣貫培訓。
針對高層管理人員，重點宣貫戰略的頂層設計、發展目標、實施路徑，提升其戰略思維與統籌推進能力，確保高層管理人員能夠精準把握戰略方向，統籌推進本板塊、本部門的相關工作；針對中層管理人員，重點宣貫戰略的具體部署、架構最佳化的要求、板塊協同的要點，提升其中層執行能力與團隊管理能力，確保中層管理人員能夠高效落實戰略部署，推動架構最佳化落地；針對基層員工，重點宣貫戰略的核心意義、自身崗位與戰略的關聯、工作要求與執行標準，提升其責任意識與執行能力，確保基層員工能夠立足崗位，主動配合各項工作推進。
宣貫培訓採用全球視訊會議、集中授課、現場宣講、專題研討、案例解讀、手冊發放等多種方式開展，在集團總部、鵬城運營中心、滬城業務分部、北美區域總部、歐洲區域總部、渤海稀有礦產基地、九龍灣專案現場、TVB總部等所有區域同步開展宣貫工作，組織戰略解讀專題會議48場，集中授課68場，現場宣講126場，專題研討32場，發放戰略解讀手冊2800餘份，確保宣貫工作全覆蓋、無死角。
同時，小組建立了宣貫效果考核機制，宣貫培訓結束後，對全體員工進行統一考核，考核分為閉卷考試與口頭問答兩種形式，重點考核員工對雙軌並行戰略的理解程度、核心要求的掌握情況，考核透過率必須達到100%，不合格者暫停上崗、補考透過後方可復工，確保每一位員工都能熟練掌握戰略內容、嚴格落實工作要求。
整個戰略解讀宣貫工作歷時28天全面完成，累計培訓員工2800餘人次，組織考核6輪，考核透過率100%，集團全體員工統一了思想、凝聚了共識，深刻理解了雙軌並行戰略的核心內涵與發展目標，主動投身於戰略啟動與架構最佳化工作中，為專項工程的順利推進提供了堅實的思想基礎與人員支撐。
架構最佳化組由78名管理體系專家、組織架構設計師、各業務板塊骨幹組成，核心任務是在雙軌並行戰略指引下，對集團原有發展架構進行全面、系統、穿透式的梳理與最佳化，搭建科學高效、協同聯動、適配雙軌並行戰略的全新發展架構，明確集團總部、各業務板塊、各職能部門的定位、職責與權責劃分，最佳化組織層級、整合冗餘部門、精簡低效崗位、強化核心崗位，提升集團整體運營效率與決策效率，確保架構能夠精準支撐雙軌並行戰略落地，實現各板塊、各部門協同發力、高效運轉。
小組首先對集團原有發展架構進行了全面梳理，結合雙軌並行戰略要求，精準定位原有架構存在的細微不足：一是組織層級過多，集團總部與各板塊之間、各板塊內部的層級繁瑣，決策傳遞速度慢，運營效率有待提升；二是部門設定冗餘，部分部門職能重疊、權責不清，存在推諉扯皮、效率低下的情況，比如原有財務部門與資金部門部分職能重疊，物流部門與倉儲部門協同不暢；三是崗位配置不合理，部分崗位人員冗餘、低效，核心崗位人員不足，專業能力有待提升；四是權責劃分不清晰，部分工作責任主體不明確，導致工作推進緩慢、落實不到位；五是板塊協同機制不完善，各業務板塊之間缺乏有效的協同聯動，資源配置不合理，難以形成發展合力。
針對這些細微不足，小組在系統提供的架構最佳化方案指導下，結合集團雙軌並行戰略要求與各板塊業務特點，制定了全方位、精準化、可落地的架構最佳化方案，從集團總部架構、板塊架構、職能部門架構、崗位配置四個層面，開展全面最佳化工作，所有最佳化工作均順利推進，沒有出現任何阻礙與失誤。
在集團總部架構最佳化方面，簡化組織層級，將原有5級組織層級精簡為3級（集團總部-業務板塊-基層單位），減少中間管理層級，提升決策傳遞速度與運營效率；明確集團總部的核心定位是戰略決策、資源統籌、風險管控、監督考核，聚焦核心職能，剝離冗餘職能，將部分具體運營職能下放至各業務板塊，讓集團總部能夠集中精力做好戰略規劃與統籌管控；設立戰略規劃部、資源統籌部、風險管控部、監督考核部四大核心職能部門，強化集團總部的戰略引領、資源整合、風險防控與考核監督能力，確保集團雙軌並行戰略順利推進。
在板塊架構最佳化方面，結合雙軌並行戰略“核心板塊深耕與新興領域拓展並行”的要求，對集團原有五大核心板塊進行最佳化調整，同時新增新興領域板塊，形成六大業務板塊協同發展的格局：一是稀有礦產板塊，整合原有稀有礦產開採、加工、貿易、倉儲等業務，明確其核心定位是深耕稀有礦產核心業務，拓展海外開採與貿易市場，推進綠色高效生產，提升核心競爭力；二是地產板塊，整合九龍灣地產專案、銅鑼灣商鋪物業等業務，明確其核心定位是深耕香江與國核心心城市地產市場，推進住宅與商業雙業態發展，提升市場佔有率；三是文化影視板塊，整合TVB、飛天影院、影視聯盟等業務，明確其核心定位是深耕文化影視核心業務，推進內容聯動、雙平臺播出、IP開發，拓展海外發行市場；四是物流倉儲板塊，整合全球倉儲、物流、配送等業務，明確其核心定位是搭建全球雙倉儲、雙供應鏈體系，強化物流協同，提升物流效率，支撐集團全球業務發展；五是財務信貸板塊，整合財務管控、信貸融資、基金管理等業務，明確其核心定位是強化財務風險管控，最佳化資金配置，搭建雙幣種產業基金，為集團戰略推進提供資金支撐；六是新興領域板塊，整合新能源、高階製造、新媒體等新興業務，明確其核心定位是拓展新興領域，培育新的利潤增長點，實現與核心板塊協同發展。
同時，對各板塊內部架構進行最佳化，整合冗餘部門，明確各部門職能與權責劃分，比如稀有礦產板塊整合原有開採部、加工部、貿易部、倉儲部，設立生產運營部、貿易拓展部、倉儲物流部三大核心部門，明確各部門職責，強化協同發力；文化影視板塊整合TVB、飛天影院的相關部門，設立內容製作部、發行宣傳部、IP開發部、影院運營部，推進內容聯動與資源共享；物流倉儲板塊整合全球倉儲與物流資源，設立海外倉儲部、國內倉儲部、物流配送部、協同管控部，搭建全球物流倉儲協同體系。
在職能部門架構最佳化方面，對集團總部原有職能部門進行整合最佳化，取消冗餘部門6個，合併職能重疊部門8個，新增核心職能部門4個，調整職能部門職責12項，明確各職能部門的核心職責與權責劃分，確保各部門協同高效、各司其職；比如將原有財務部門與資金部門整合為財務資金部，統籌負責集團財務管控、資金排程、信貸融資等工作；將原有人力資源部門與培訓部門整合為人力資源培訓部，統籌負責集團人員招聘、調配、培訓、考核等工作；新增戰略規劃部、資源統籌部，強化集團戰略引領與資源整合能力。
在崗位配置最佳化方面，按照“精簡冗餘、強化核心、最佳化結構”的原則，對集團所有崗位進行全面梳理與最佳化，淘汰冗餘崗位86個，合併低效崗位42個，新增核心崗位68個，調整崗位職責128項，最佳化崗位人員配置，確保崗位與職能匹配、人員與崗位適配；同時，明確各崗位的任職要求、工作職責、考核標準，建立崗位動態調整機制，根據業務發展與戰略推進需要，及時調整崗位配置與人員安排，提升人員使用效率；此次崗位最佳化共涉及集團2800餘名員工，其中崗位調整186人，人員精簡86人，新增人員68人，所有人員調整均順利推進，員工均主動配合，沒有出現任何牴觸情緒，確保崗位最佳化工作平穩落地。
整個架構最佳化工作歷時48天全面完成，集團全新的發展架構正式落地，組織層級更加簡潔、部門設定更加合理、崗位配置更加最佳化、權責劃分更加清晰，集團整體運營效率與決策效率大幅提升，架構對雙軌並行戰略的支撐作用得到充分發揮，為集團各項業務的協同推進奠定了堅實的架構基礎。
板塊協同組由68名協同管理專家、各業務板塊骨幹、跨部門協調專員組成，核心任務是在架構最佳化的基礎上，建立健全各業務板塊之間、各職能部門之間、各區域之間的協同聯動機制，強化板塊協同、部門協同、區域協同，打破壁壘、整合資源、凝聚合力，確保雙軌並行戰略下兩大軌道、六大板塊協同發力、同步推進，實現資源共享、優勢互補、高效運轉，提升集團整體競爭力。
小組按照“協同高效、資源共享、優勢互補、落地見效”的原則，建立了全方位、多層次、常態化的協同聯動體系，涵蓋板塊協同、部門協同、區域協同三大維度，制定了詳細的協同機制、協同流程、協同考核標準，確保協同工作標準化、規範化、常態化。
在板塊協同方面，建立了六大板塊協同工作機制，設立板塊協同領導小組，由各板塊總裁輪流擔任組長，每月召開一次板塊協同會議，統籌協調各板塊之間的工作銜接、資源調配、業務聯動，及時解決協同過程中出現的問題；針對雙軌並行戰略的核心部署，建立了板塊協同專項工作組，比如稀有礦產板塊與物流倉儲板塊協同工作組，負責推進稀有礦產倉儲、物流協同，搭建雙供應鏈體系；文化影視板塊與地產板塊協同工作組，負責推進影視IP與地產專案聯動，提升專案競爭力；財務信貸板塊與其他各大板塊協同工作組，負責為各板塊提供資金支撐與財務管控服務，確保資金配置精準高效。
同時，搭建了板塊協同資訊平臺，實現各板塊之間的資訊共享、資料互通、業務聯動，比如稀有礦產板塊的生產、貿易資料實時同步至物流倉儲板塊，確保物流倉儲能夠精準匹配需求；文化影視板塊的內容資源、IP資源實時同步至地產板塊、稀有礦產板塊，推進IP衍生品雙聯動開發；各板塊的資金需求、資源需求實時同步至財務信貸板塊、資源統籌部，確保資源精準調配。
在部門協同方面，建立了職能部門與業務板塊之間、各職能部門之間的協同工作機制，明確各部門的協同職責、協同流程，設立跨部門協同專員，負責協調各部門之間的工作銜接，確保各項工作協同推進；比如戰略規劃部與各業務板塊協同，負責推進戰略落地與業務規劃銜接；資源統籌部與各板塊、各部門協同，負責資源整合與調配；風險管控部與各板塊、各部門協同，負責風險防控與合規管控；人力資源培訓部與各板塊協同，負責人員培訓與人才調配。
同時，最佳化跨部門工作流程，簡化協同審批環節，建立協同工作考核機制，將協同工作成效納入各部門、各崗位的考核指標，確保各部門主動協同、高效配合，杜絕推諉扯皮、效率低下的情況。
在區域協同方面，建立了集團總部與各區域分部、各海外區域之間的協同工作機制，強化國內區域之間、國內外區域之間的協同聯動，搭建全球區域協同資訊平臺，實現各區域之間的資訊共享、資源互通、業務聯動；比如鵬城、滬城等國內區域協同，推進內地影院雙佈局、稀有礦產國內供應鏈建設；北美、歐洲、東南亞、非洲等海外區域協同，推進海外市場擴張、海外雙倉儲中心建設；國內區域與海外區域協同，推進稀有礦產進出口貿易、文化影視海外發行等業務，確保雙軌並行戰略下國內市場與海外市場同步推進、協同發展。
整個板塊協同工作歷時32天全面完成，建立了完善的協同聯動體系，制定了協同機制28項、協同流程48項、協同考核標準18項，搭建了協同資訊平臺6套，解決協同銜接問題72處，各板塊、各部門、各區域之間的協同效率大幅提升，形成了“上下同心、左右協同、內外聯動”的良好工作格局，為雙軌並行戰略的順利推進提供了堅實的協同支撐。