在合規管控機制方面，建立了覆蓋集團全板塊、全流程、全崗位的合規管控體系，完善了合規管理制度、操作規範，明確了各崗位的合規職責，加強了合規培訓、合規檢查、合規考核，定期開展合規自查與專項檢查，及時整改合規隱患，確保集團各項業務合規運營；同時，建立了合規風險預警機制，實時跟蹤合規政策變化，及時調整合規管控措施，避免合規風險。
在資源保障機制方面，建立了風險防控資源保障體系，明確了風險防控資金、人力、物資、技術等資源的配置標準、配置流程，設立了集團年度風險防控專項基金，確保風險防控資源足額保障；同時，建立了資源動態調配機制，根據風險防控工作需要，及時最佳化資源配置，確保資源使用精準、高效，避免資源浪費。
在人員管理機制方面，建立了風險防控人員培訓、考核、激勵體系，制定了常態化培訓計劃，定期開展風險防控專業培訓、技能培訓、合規培訓，提升員工的風險防控意識與專業能力；建立了風險防控考核機制，將風險防控工作成效納入各部門、各崗位的考核指標，明確考核標準、獎懲措施，對錶現優秀的團隊與個人給予重獎，對工作不力的給予問責；同時，建立了風險防控人才儲備機制，培養一批專業的風險防控人才，為集團風險防控工作提供堅實的人員支撐。
在考核獎懲機制方面，建立了全面、科學的風險防控考核獎懲體系，明確了考核指標、考核週期、考核方法，將風險預判、風險排查、風險預警、風險處置、合規管控等工作成效納入考核範圍，實行季度考核、年度總評，考核結果與部門績效、個人薪酬、晉升提拔直接掛鉤；同時，制定了詳細的獎懲措施，對風險防控工作成效突出的團隊與個人，給予現金獎勵、榮譽表彰、晉升優先等獎勵，對工作不力、造成風險損失的，給予通報批評、薪酬降級、問責處理等處罰，充分調動全體員工參與風險防控工作的積極性與主動性。
同時，機制建設組結合查擺出來的不足，對各項長效機制進行了最佳化完善，確保機制能夠有效解決工作中的不足，提升風險防控水平；結合集團未來發展戰略，預判未來可能面臨的風險隱患，對機制進行了前瞻性設計，確保機制能夠適應集團未來發展的需要，實現長效穩定執行。
整個機制建設工作歷時38天全面完成，形成了系統、完善、可落地的長效風險防控機制體系，涵蓋86項管理制度、128項流程規範、68項考核指標，構建了“事前、事中、事後”全週期風險防控閉環，實現了風險防控常態化、標準化、規範化，為集團未來持續穩健發展提供了堅實的機制保障。
落地執行組由86名各業務板塊骨幹、流程執行專員、風控專員組成，核心任務是負責將制定的長效風險防控機制、不足改進措施全面落地執行，制定詳細的落地執行方案，明確落地責任、落地時限、執行標準，跟蹤落地執行進度，及時解決落地過程中出現的各類問題，確保長效機制能夠全面、有效落地，改進措施能夠全面落實，真正發揮長效防控作用。
小組按照“分層落地、分類推進、全面覆蓋、落地見效”的原則，將長效機制與改進措施分解到各業務板塊、各職能部門、各崗位，明確了每一項機制、每一項措施的落地責任主體、落地時限、執行標準，制定了詳細的落地執行計劃，實行“每日跟蹤、每週彙總、每月驗收”的工作機制，確保落地工作有序推進。
在機制落地方面，小組組織各板塊、各部門開展長效機制培訓，解讀機制內容、執行要求、責任分工，確保每一位員工都能熟練掌握機制內容、嚴格執行機制要求；指導各板塊、各部門結合自身業務特點，制定機制落地實施細則，將機制要求融入日常工作流程，實現機制與業務工作的深度融合；跟蹤機制落地進度，及時發現並解決落地過程中出現的問題，確保機制落地不打折扣、不走過場。
在改進措施落實方面，小組跟蹤每一項不足的整改落實情況，督促責任主體按時完成整改，對整改情況進行驗收評估，確保整改到位、補齊短板；同時，將整改落實情況納入考核，對整改不力、拖延滯後的責任主體進行問責，確保所有不足都能得到及時整改。
整個落地執行工作歷時26天全面完成，所有86項長效管理制度、128項流程規範、68項考核指標全部落地執行，28處不足全部整改到位，長效風險防控機制全面融入集團各板塊、各流程、各崗位，真正實現了風險防控從“應急處置”向“常態化防控”的轉變，集團風險防控能力得到全面提升。
驗收評估組由42名外部專業風控專家、合規顧問、集團高管組成，核心任務是對2011年度風險應對覆盤暨長效機制建立專項工作的整體成效進行全面、客觀、公正的驗收評估，重點評估覆盤工作的全面性、經驗總結的精準性、不足查擺的客觀性、機制建設的科學性、落地執行的有效性，核實各項工作成果、資料的真實性，提出驗收評估意見，確保專項工作達到預期目標，長效機制能夠有效發揮作用。
小組按照“客觀公正、實事求是、全面細緻、精準評估”的原則，制定了詳細的驗收評估方案，明確了驗收評估的範圍、內容、標準、方法，透過資料核對、現場核查、人員問詢、流程驗證、成果稽核等方式，對專項工作的六個階段進行全面驗收評估，重點核實了板塊覆盤的全面性、經驗總結的實用性、不足查擺的針對性、機制建設的完善性、落地執行的有效性，核實了各項成果資料的真實性、準確性，評估了長效機制的可操作性、長效性。
經過全面驗收評估，驗收評估組一致認為年度風險應對覆盤暨長效機制建立專項工作組織有序、推進高效、成果顯著，覆盤工作全面深入、經驗總結精準實用、不足查擺客觀公正、機制建設科學完善、落地執行高效到位，各項工作均達到預期目標，甚至超出預期，成功總結了集團2011年度風險應對工作的成功經驗，補齊了工作短板，建立了覆蓋全板塊、全流程、全崗位的長效風險防控機制，有效提升了集團整體風險防控能力，為集團未來持續穩健發展提供了堅實的保障。
同時，驗收評估組也提出了少量最佳化建議，主要是進一步最佳化長效機制的部分細節，提升機制的靈活性與適配性，落地執行過程中進一步加強跨部門協同，確保機制執行更加高效，小組及時將驗收評估意見反饋給專項工作指揮部，王莽親自部署，安排相關小組進行最佳化完善，確保專項工作成果更加完善。
整個驗收評估工作歷時12天全面完成，出具了詳細的驗收評估報告，確認專項工作圓滿完成，各項成果符合要求，長效機制能夠有效發揮作用。
人員培訓組由36名培訓講師、風控專家、管理專家組成，核心任務是圍繞2011年度風險應對成功經驗、長效風險防控機制、不足改進措施，開展全覆蓋、專業化、針對性的培訓工作，全面提升集團全體員工的風險防控意識、專業能力、操作技能，確保每一位員工都能熟練掌握成功經驗、嚴格執行長效機制、落實改進措施，為集團長效風險防控工作提供堅實的人員保障。
小組制定了詳細的培訓計劃，明確了培訓內容、培訓物件、培訓方式、培訓時限，培訓內容涵蓋《2011年度集團風險應對成功經驗彙編》、長效風險防控機制、不足改進措施、風險預判方法、風險處置流程、合規操作規範等核心內容，培訓物件覆蓋集團全體員工，分為高層管理人員、中層管理人員、基層員工三個層級，開展針對性的培訓。
針對高層管理人員，重點培訓風險預判、戰略決策、統籌指揮相關內容，提升其風險防控戰略思維與統籌指揮能力；針對中層管理人員，重點培訓長效機制執行、團隊管理、風險排查相關內容，提升其機制執行能力與團隊管理能力；針對基層員工，重點培訓崗位風險防控、操作規範、應急處置相關內容，提升其風險防控意識與專業操作技能。
培訓採用集中授課、現場實操、模擬演練、案例教學、專題研討相結合的方式，邀請行業頂尖風控專家、集團高管、專項工作核心負責人開展專題講座28場，分享成功經驗與實操技巧；組織模擬演練18場，模擬各類風險場景，提升員工的應急處置能力；開展專題研討12場，組織員工交流學習心得、探討實操難點，確保培訓效果。
同時，小組建立了培訓考核機制，培訓結束後實行統一閉卷考試與實操考核，不合格者暫停上崗、補考透過後方可復工，確保人人合格、人人達標、人人守規；建立了常態化培訓機制，將風險防控培訓納入集團年度培訓計劃，定期開展技能提升培訓、機制更新培訓，持續提升員工的風險防控能力。
整個人員培訓工作歷時32天全面完成，累計開展培訓86場，培訓員工2800餘人次，組織統一考核6輪，考核透過率100%，員工的風險防控意識、專業能力、操作技能大幅提升，為集團長效風險防控機制的持續執行、風險防控能力的持續提升提供了堅實的人員支撐。
資金後勤保障組由22名財務專員、採購專員、行政後勤人員組成，全程保障7.2億港元專項基金足額、及時、精準投放使用，所有覆盤工作、經驗總結、機制建設、人員培訓、資料整理、驗收評估等相關支出全部開通綠色通道，實行優先審批、優先付款、優先落地、優先保障，絕不讓資金、物資、後勤保障問題延誤一天專項工作進度。
同時，小組負責專項工作期間的物資採購、裝置搭建、資料整理、會議保障、後勤服務等工作，採購各類培訓物資、辦公裝置186臺套，整理各類資料餘份，保障各類會議48場順利開展，為攻堅團隊提供全方位、無死角的後勤支撐，確保專項工作順利推進。
整個保障期間，小組累計完成資金支付520餘筆，支付金額達5.8億港元，物資供應220餘批次，裝置搭建18套，資料整理餘份，會議保障48場，為專項工作攻堅團隊提供最強有力、最無後顧之憂的全方位支援。
在整個2011年度風險應對覆盤暨長效機制建立專項工作推進過程中，王莽每週固定主持召開專項工作指揮部推進會，逐一聽取九大攻堅組進展彙報，實時解決跨部門、跨板塊、跨區域之間的難點堵點問題，他憑藉系統提供的精準資料支撐、完善的覆盤方案、科學的機制規劃，總能在每一個關鍵節點做出最正確、最高效、最精準的戰略決策，讓整個專項工作始終保持節奏最快、成本最優、效果最好、風險最低的理想狀態。
集團上下高度統一思想、無條件執行戰略指令、跨部門全力協同配合，外部專業機構、合規顧問全力支援保障，攻堅團隊士氣高漲、日夜攻堅、全力以赴，全體員工主動參與、積極配合，整個過程沒有出現任何拖延、牴觸、失誤、瓶頸、風險事件，所有工作全部按計劃甚至超額完成，所有目標全部達成，專項工作取得了全面、徹底、圓滿的成功。
經過連續數月高強度、高標準、全覆蓋、超常規的推進年度風險應對覆盤暨長效機制建立專項工作圓滿落幕，取得了豐碩的成果，不僅全面總結了集團2011年度風險應對工作的成功經驗，補齊了工作短板，更建立了覆蓋集團全板塊、全流程、全崗位的長效風險防控機制，實現了風險防控從“應急處置”向“常態化防控”的根本性轉變，全面提升了集團的風險預判能力、風險處置能力、合規運營能力、資源保障能力，為集團未來持續穩健發展提供了堅實的經驗支撐、機制保障與人員保障。
此次專項工作的圓滿成功，進一步鞏固了集團在稀有礦產、地產、文化影視、海外倉儲等核心板塊的行業領先地位，提升了集團在資本市場的品牌形象與公信力，集團股價在香江股市持續綠色上漲，連續18個交易日穩步上行，累計漲幅超過22%，再次帶動香江指數整體走強，多家國際頂級投行接連發布深度研報指出，飛天集團風險防控能力、經營穩健性、戰略佈局能力已達到行業頂尖水平，長效風險防控機制的建立，進一步提升了集團的抗風險能力與長期發展潛力，長期投資價值極為突出。
2011年度，飛天集團在王莽的統一指揮下，從容應對各類風險挑戰，圓滿完成各項風險應對工作，實現了營收、利潤的雙增長，品牌影響力、行業競爭力大幅提升，為集團未來的發展奠定了堅實的基礎。
隨著2011年的落幕，飛天集團正式步入高質量發展的新階段，面臨著新的發展機遇與新的挑戰，為搶抓發展機遇、應對潛在挑戰，鞏固行業領先地位，實現集團持續健康發展，王莽經過全面研判、精準規劃，正式提出“雙軌並行”發展戰略，明確集團未來一段時期的發展方向與核心目標，啟動第七卷“雙軌並行”發展階段，首要任務就是啟動雙軌並行戰略暨集團發展架構最佳化工作，全面最佳化集團發展架構、整合核心資源、明確發展定位，為雙軌並行戰略的全面推進奠定堅實基礎。
2012年初，寒冬的寒意尚未完全褪去，香江的金融中心依舊燈火璀璨，飛天集團總部大樓頂層的戰略指揮室內，王莽正站在巨大的全球業務佈局圖前，目光堅定而深遠，俯瞰著這座承載著集團核心根基的城市，也遙望著集團遍佈全球的業務版圖。
經過2011年一整年的風險應對與全面整改，飛天集團成功化解了稀有礦產、地產、文化影視、海外倉儲、財務信貸等各大板塊面臨的各類風險隱患，構建起完善的長效風險防控機制，各項運營指標均達到歷史最優水平，集團總營收突破328億港元，淨利潤達58.6億港元，資產總額突破386億港元，資產負債率穩定在58%的合理區間，集團股價在香江股市全年累計綠色上漲68%，強力帶動香江指數穩步走強，成為2011年香江資本市場最耀眼的明星企業，得到了行業同行、資本市場、監管部門的高度認可與廣泛讚譽。
站在新的發展起點上，全球經濟逐步復甦，龍國經濟持續穩步增長，香江作為國際金融與貿易中心，發展機遇與潛在挑戰並存，稀有礦產行業需求持續攀升，地產行業迎來結構性調整機遇，文化影視行業多元化發展趨勢明顯，海外市場拓展空間廣闊，而同時，行業競爭也日趨激烈，各類潛在風險依然存在，若想鞏固行業領先地位，實現集團持續高質量發展，單純依靠原有發展模式與架構已難以滿足新形勢下的發展需求，必須立足全域性、精準佈局，制定全新的發展戰略，最佳化集團發展架構，整合核心資源，強化板塊協同，才能搶抓發展機遇、應對潛在挑戰，推動集團實現跨越式發展。
王莽深知，企業的長遠發展，戰略引領是核心，架構支撐是關鍵，只有明確清晰的發展戰略，搭建科學高效的發展架構，才能確保集團各項業務有序推進、協同發力，才能在複雜多變的市場環境中始終保持領先優勢。
而這一切的背後，依然離不開系統的全方位支撐，在完全隱蔽的狀態下，系統結合2012年全球經濟走勢、行業發展規律、龍國及香江政策導向、集團自身發展基礎，對集團未來發展戰略、架構最佳化方向進行了全週期、全方位的建模推演與精準預判，梳理出最適合集團的“雙軌並行”發展戰略，規劃出科學完善、可落地的架構最佳化方案，精準測算各項戰略目標、資源配置計劃、節點管控要求，過濾掉低效、不合理的佈局，鎖定核心發展方向與架構最佳化重點，為王莽的戰略決策提供了全方位、全維度、精準化的支撐。
除王莽本人之外，集團所有高管、各業務板塊負責人、核心員工沒有任何一人能夠真正理解，為甚麼他能夠在行業發展的關鍵節點，精準把握髮展趨勢，提前制定出契合集團實際、引領行業發展的戰略規劃，能夠精準預判架構最佳化的核心要點，提前佈局各項準備工作，讓整個戰略啟動與架構最佳化工作從一開始就方向清晰、節奏精準、一步到位，全程無虞。
他們只知道，王莽憑藉超前的戰略眼光、強悍的統籌指揮能力、精準的決策水平，帶領集團一次次化解危機、突破瓶頸、實現跨越，每一次戰略決策都能精準命中市場痛點，每一次架構調整都能有效提升運營效率，因此，對於王莽提出的全新發展戰略與架構最佳化部署，集團上下所有人都無條件信任、無條件執行，全力配合各項工作推進。