整個長效機制建設期間，小組完成長效管理制度體系建設22項，流程最佳化34項，考核體系一套，實現了北美倉儲中心運營從應急處置向長效管控的根本性轉變。
資金後勤保障組由18名財務專員、採購專員、行政後勤人員組成，全程保障6.5億港元應急處置專項基金足額、及時、精準投放使用，所有裝置採購、流程最佳化、人員培訓、安全整改、物流合作等相關支出全部開通綠色通道，實行優先審批、優先付款、優先落地、優先保障，絕不讓資金、物資、後勤保障問題延誤一天應急處置進度。
同時集團制定超常規專項激勵政策，對在應急處置工作中表現突出的團隊與個人給予重獎，激勵上不封頂、成果即時兌現，最大限度激發整個攻堅團隊的熱情與執行力；負責專項應急處置期間的物資採購、裝置運輸、人員調配、後勤服務等工作，為海外攻堅團隊提供全方位、無死角的後勤支撐，確保應急處置工作順利推進。
整個保障期間，小組累計完成資金支付420餘筆，支付金額達4.8億港元，物資供應180餘批次，裝置運輸12批次，人員調配320餘人次，專項激勵發放38批次，為應急處置攻堅團隊提供最強有力、最無後顧之憂的全方位支援。
在整個稀有礦產北美倉儲中心運營風險應急處置專項工程推進過程中，王莽每週固定主持召開專項應急處置指揮部推進會，透過影片連線的方式，逐一聽取十大攻堅組進展彙報，實時解決跨部門、跨區域、國內外協同之間的難點堵點問題，他憑藉系統提供的精準風險預判、全週期運營預警、最優處置方案、嚴格節點管控，總能在每一個關鍵節點做出最正確、最高效、最省錢、最快速的戰略決策，讓整個應急處置工程始終保持節奏最快、成本最優、效果最好、風險最低的理想狀態。
集團上下高度統一思想、無條件執行戰略指令、跨部門全力協同配合，北美海外團隊士氣高漲、日夜攻堅、全力以赴，外部物流商、裝置供應商、監管部門、合規機構全力支援保障，整個過程沒有出現任何拖延、牴觸、失誤、瓶頸、風險事件，所有任務全部按計劃甚至超額完成，所有風險隱患全部徹底化解，所有運營指標全部達標甚至超越預期。
經過連續數月高強度、高標準、全覆蓋、超常規的應急處置與運營升級，飛天集團稀有礦產北美倉儲中心運營風險應急處置專項工程取得全面、徹底、圓滿的成功，北美兩大倉儲中心的運營風險全部清零，運營成本大幅降低，庫存管理精準高效，出入庫效率顯著提升，物流協同順暢無阻，安全合規零風險，人員能力全面提升，長效運營機制健全完善，各項運營指標均達到歷史最優水平。
具體來看，兩大倉儲中心每月運營成本從980萬港元降至720萬港元，年節約成本超3120萬港元；庫存賬實相符率達到100%，積壓庫存消化率達95%，庫存週轉週期從68天縮短至42天，資金佔用減少2.7億港元；貨物出入庫平均週期從15小時縮短至7.2小時，緊急訂單交付準時率達到99.9%，客戶投訴率降至0；跨境物流週期從68天縮短至42天，本地配送效率提升45%，全球供應鏈運轉效率大幅提升；安全事故零發生、合規處罰零記錄，順利透過北美監管部門多次複查；員工專業能力、操作技能大幅提升，團隊凝聚力與執行力顯著增強。
北美倉儲中心的穩定高效運營，不僅徹底化解了集團海外業務面臨的運營風險，更保障了集團全球稀有礦產供應鏈的暢通，提升了北美客戶的滿意度與忠誠度，鞏固了集團在北美稀有礦產市場的核心地位，海外業務營收穩步提升，為集團整體盈利增長提供了有力支撐。
資本市場對飛天集團海外業務超強的風險化解能力、運營管控能力給予極高評價與充分認可，集團海外業務板塊股價在香江股市持續綠色上漲，連續17個交易日穩步上行，累計漲幅超過22%，強力帶動香江指數整體穩健走強，多家國際頂級投行接連發布深度研報指出，飛天集團在全球稀有礦產供應鏈佈局、海外倉儲運營、風險防控等方面的能力處於行業領先水平，北美倉儲中心的成功應急處置為集團海外業務長期穩健發展奠定堅實基礎，長期投資價值極為突出。
此次北美倉儲中心運營風險應急處置工程的圓滿成功，不僅徹底化解了集團海外業務面臨的核心運營風險，更全面提升了集團海外倉儲運營能力、物流協同能力、風險防控能力、成本管控能力，為集團未來十年全球稀有礦產業務持續擴張、海外市場穩步拓展、全球供應鏈穩定運轉奠定了最堅實、最核心、最不可替代的戰略基礎。
就在北美稀有礦產倉儲中心運營風險全面化解、全球供應鏈恢復穩定、海外業務穩步提升的同時，飛天集團為支撐稀有礦產、地產、文化、影視等各大板塊的快速擴張，鞏固行業領先地位，近期持續擴大信貸規模，新增各類信貸額度超過78億港元，信貸業務的快速擴張也帶來了資金流動性、負債管控、利率波動、信貸風險等一系列潛在財務風險，若不及時升級財務風險管控體系，將直接影響集團資金安全、經營穩健與資本市場形象。
在王莽統一部署、精準決策、全程指揮之下，集團立刻啟動集團信貸規模擴張後的財務風險管控升級專項工作，全面梳理信貸業務、最佳化負債結構、強化資金管控、防範利率風險，築牢集團財務安全防線。
2011年下半年，隨著飛天集團在稀有礦產、地產、文化影視、物流倉儲等核心板塊的持續佈局與快速擴張，為支撐各大板塊專案落地、業務拓展、產能提升與市場搶佔，集團逐步擴大信貸規模，透過銀行貸款、發行債券、信託融資等多種方式籌集發展資金，新增各類信貸額度累計超過78億港元，其中銀行貸款52億港元、企業債券18億港元、信託融資8億港元，信貸規模較上半年增長46%，總負債規模達到192億港元，資產負債率從58%上升至68%，創下集團成立以來信貸規模與負債比例的階段性新高。
信貸規模的快速擴張，為集團各大板塊的擴張發展提供了充足的資金支撐，推動稀有礦產北美倉儲中心應急處置、九龍灣地產專案銷售策略調整、影視聯盟IP衍生品侵權治理等多項專項工作順利落地，保障了集團全球戰略佈局的穩步推進，帶動集團營收持續增長，上半年集團總營收達156億港元，同比增長38%，盈利能力穩步提升。
然而，信貸規模的持續擴張也帶來了一系列潛在的財務風險，這些風險相互疊加、隱患凸顯，若不及時升級財務風險管控體系、強化風險防控能力、最佳化負債結構、規範信貸管理，將直接影響集團資金流動性安全、經營穩健性，甚至可能引發資金鍊斷裂、債務違約、利率虧損、合規處罰等嚴重問題，拖累集團整體業務發展，損害集團在資本市場的品牌形象，對香江指數走勢也將產生負面傳導，給集團帶來難以估量的經濟損失與聲譽損失。
具體來看，集團信貸規模擴張帶來的財務風險主要集中在七個核心方面：一是資金流動性風險，隨著信貸額度增加、還款週期臨近，集團每月需支付利息3.2億港元、償還本金5.8億港元，資金支付壓力大幅增加，同時各大板塊專案資金投入持續加大，資金回籠速度與信貸還款節奏出現失衡，若資金排程不當，可能出現短期資金缺口，影響正常還款與專案推進，經測算，集團短期資金缺口風險敞口達12.6億港元；二是負債結構不合理風險，短期信貸佔比過高，短期信貸額度達45億港元，佔總信貸規模的57.7%，長期信貸佔比僅42.3%，短期還款壓力集中，負債期限結構失衡，容易引發短期償債危機；三是利率波動風險，集團信貸以浮動利率為主，浮動利率信貸額度達54.6億港元，佔總信貸規模的70%，受2011年全球金融市場波動、龍國央行貨幣政策調整、香江本地利率市場化推進等因素影響，市場利率持續波動，若利率上行，將導致集團利息支出大幅增加，經測算，利率每上行1個百分點，集團每年新增利息支出超7800萬港元；四是信貸違約風險，部分合作銀行、信託機構的信貸條款較為嚴格，若集團營收未達預期、資金回籠延遲，可能出現信貸違約，違約金額最高可達38億港元，違約後將面臨高額違約金、信用評級下調、融資渠道收緊等連鎖反應；五是匯率波動風險，集團海外業務佔比達42%，海外信貸額度達28億港元，涉及美元、歐元、加元等多種貨幣，受全球匯率波動影響，貨幣兌換差額可能導致集團額外虧損，上半年匯率波動已導致集團匯兌損失超1.2億港元；六是合規管控風險，隨著信貸規模擴大、融資渠道增多，集團信貸業務流程、資金使用、資訊披露等環節的合規要求不斷提高，若操作不規範、流程不嚴謹，可能違反龍國及香江地區的金融監管政策，面臨監管處罰，單筆處罰金額最高可達800萬港元；七是資金使用效率低下風險，部分信貸資金投向與集團核心戰略結合不夠緊密，存在資金閒置、挪用、低效使用的情況，閒置資金達9.8億港元，資金使用效率僅為68%，不僅增加了利息支出，還浪費了寶貴的資金資源。
這些財務風險的持續凸顯，已經成為制約集團持續健康發展的重要瓶頸，若不及時啟動財務風險管控升級專項工作，全面梳理信貸業務、最佳化負債結構、強化資金管控、防範各類風險，將直接影響集團的資金安全、經營穩健與資本市場信心，甚至可能導致集團核心專案停滯、融資渠道斷裂，拖累整個集團的發展大局。
在王莽親自統籌、頂層設計、精準預判、全程指揮之下，飛天集團第一時間正式啟動集團信貸規模擴張後的財務風險管控升級專項工程，堅持安全優先、合規為本、精準施策、長效管控、成本可控、效率提升的總體原則，從信貸業務全面梳理、負債結構最佳化調整、資金流動性精準管控、利率風險對沖、信貸違約防控、匯率風險規避、合規管控強化、資金使用效率提升、人員專業能力提升、長效管控機制構建十大核心維度，對集團財務風險管控體系進行全方位、系統性、穿透式的升級最佳化，徹底化解各類財務風險隱患，築牢集團財務安全防線，確保集團信貸業務合規、高效、安全執行，為集團各大板塊持續擴張提供堅實的財務保障。
整個專項升級工程推進過程極其順利，集團內部各部門協同高效、外部合作機構全力支援、金融監管部門溝通順暢，所有風險隱患全部精準排查、徹底化解，所有管控措施全部落地見效，所有既定目標全部提前完成，沒有出現任何波折、阻礙與失誤，集團財務風險管控水平全面提升，各項財務指標均達到行業優秀水平，專項升級工作取得了全面、徹底、圓滿的成功。
除王莽本人之外，集團財務板塊高管、信貸管理團隊、資金排程團隊、合規團隊、各業務板塊財務負責人沒有任何一人能夠真正理解，為甚麼他可以在集團信貸規模快速擴張、財務風險尚未全面爆發、市場金融環境複雜多變的2011年，就精準預判到各類財務風險的蔓延趨勢、提前鎖定所有風險隱患點、規劃出最精準、最高效、最貼合集團實際的管控升級路徑，甚至提前對接好合作銀行、信託機構、金融監管部門、專業風控機構，讓整個財務風險管控升級工程從啟動之初就方向清晰、節奏精準、一步到位、全程無虞。
外界與集團內部團隊所不知道的是，王莽這種超前的風險判斷力與高效的統籌管控能力，完全依賴於系統對2011年全球金融市場趨勢、龍國及香江金融監管政策、利率匯率波動規律、集團信貸業務資料、財務風險演化路徑進行的全週期前瞻性建模推演與精準預測。
系統在完全隱蔽的狀態下，對集團所有信貸業務、負債結構、資金流向、風險隱患進行了全方位的數字化拆解與分析，提前識別出286處潛在財務風險點，過濾掉無效的管控措施、高成本低效率的最佳化方案，鎖定最適合集團的風險管控路徑、負債最佳化方案、資金排程策略、利率匯率對沖模式，為集團規劃出一條成本最優、效率最高、風險最低、見效最快的財務風險管控升級路徑。
王莽只是將系統輸出的完整管控升級方案、執行路徑、資源配置計劃、節點管控要求，直接轉化為集團層面強制執行的戰略行動與落地指令，就讓集團財務風險管控升級工作從第一天開始就站在行業最高標準之上，節奏精準、目標明確、全力衝刺。
集團財務總裁、信貸總監、資金總監、合規總監、各業務板塊財務負責人、合作銀行代表、信託機構代表、風控專家、律師團隊等核心人員，在一次次順利完成信貸梳理、快速實現負債最佳化、高效達成風險管控目標的過程中，無不驚歎王莽超前的金融戰略眼光、強悍的統籌能力與精準的決策水平，卻始終無人知曉系統在背後為集團提供的全天候、全維度、全週期的風險預判與策略支撐。
阮梅作為TVB的董事長，雖然不直接參與集團財務與信貸業務，但深知財務安全對集團整體發展的重要性，TVB作為集團文化影視板塊的核心組成部分，也有部分信貸資金用於節目製作、IP開發與海外發行，在專項工程啟動後，當王莽提出需要TVB財務部門配合梳理信貸資金使用情況、完善合規臺賬時，阮梅立刻吩咐TVB財務總監與合規負責人，全面配合集團財務團隊的工作，如實提供TVB相關信貸資料、資金使用記錄、合規檔案，協助完成信貸梳理與合規整改，全程不親自參與任何具體執行事務，所有工作均由下屬團隊按要求高效落實，充分履行董事長統籌決策、資源調配的核心職責。
在專項升級工程正式啟動的當天，王莽親自召開集團信貸規模擴張後的財務風險管控升級全球影片動員大會，主會場設在香江飛天集團總部大樓，同時在鵬城財務運營中心、滬城業務分部、北美區域總部、歐洲區域總部設立同步分會場，參會人員包括集團高層管理人員、財務板塊全體核心團隊、各業務板塊負責人及財務代表、合作銀行代表、信託機構代表、風控專家、律師團隊、合規專員等超過450名核心管理人員與業務骨幹。
王莽在會上以堅定且明確的態度強調，財務安全是集團的生命線，信貸規模擴張是集團發展的必然選擇，但絕不能以犧牲財務安全為代價，當前集團面臨的財務風險必須在最短時間內徹底化解，財務風險管控體系必須全面升級，絕不能讓財務風險影響集團各大板塊的正常運營與全球戰略佈局。
集團所有相關部門、各業務板塊、全體財務人員必須將此次財務風險管控升級擺在壓倒一切的優先位置，全力保障戰略任務落地，凡是影響管控升級進度的繁瑣流程一律簡化取消，凡是制約風險化解的瓶頸障礙一律徹底破除，凡是管控升級需要的資金支援、人員調配、資源對接、技術投入一律足額保障、無條件滿足，凡是提前設定的風險整改節點、管控升級目標、成本控制指標必須無條件按時甚至超額完成，絕不允許任何理由的拖延與滯後，絕不允許因為財務風險管控不力讓集團蒙受經濟損失與聲譽損失，絕不允許集團陷入財務危機。
王莽在會議現場當場批准設立總額高達5.8億港元的財務風險管控升級專項基金，資金實行專款專用、全額保障、即時撥付、上不封頂，專門用於信貸梳理、負債最佳化、風險對沖、合規升級、系統建設、人員培訓、風控裝置採購等全部相關投入，為整個管控升級工程提供最充足、最穩定、最及時的資金保障。
同時正式成立由王莽親自擔任總指揮的專項管控升級指揮部，由集團財務總裁、信貸總監、資金總監聯合擔任執行總指揮，從集團財務板塊、各業務板塊抽調核心骨幹，組建超過350人的專職管控升級攻堅團隊，下設信貸業務梳理組、負債結構最佳化組、資金流動性管控組、利率風險對沖組、信貸違約防控組、匯率風險規避組、合規管控強化組、資金使用效率提升組、人員能力提升組、長效機制構建組、資金後勤保障組十一大專業攻堅組，各組實行定崗定人、責任到人、掛圖作戰、節點倒排、全流程閉環管理、超常規節奏推進模式，徹底打破部門壁壘、業務壁壘、區域壁壘，構建起從風險排查、管控升級、風險對沖到長效管控的全鏈條財務風險管控體系。