小組建立簽約即辦理、按揭快審批、款項快回收的極速回款機制，安排專職按揭專員對接金融機構，全程協助客戶辦理按揭手續，縮短審批週期；最佳化簽約流程，實現一站式簽約、一站式辦理、一站式辦結，減少客戶等待時間；建立每日回款監控、每週回款覆盤、每月回款總結機制，確保每一筆成交資金都能快速回籠，無拖欠、無滯留、無風險。
整個資金保障工作推進順利，專案平均回款週期從四十五天縮短至十八天，回款率達到百分之九十九點五以上，前期積壓資金全部快速回籠，專案現金流保持充足、健康、穩定，徹底化解資金回籠壓力。
商業配套協同組由二十八名商業招商總監、運營專員、品牌對接人組成，核心任務是加快九龍灣專案商業配套招商進度、提升商業運營氛圍，以成熟商業配套賦能住宅、寫字樓、公寓銷售，實現商住聯動、以商帶住、以住促商，形成業態協同、相互賦能的良性迴圈。
小組加快商業配套招商節奏，重點引進香江本地連鎖超市、品牌餐飲、親子教育、生活服務、休閒娛樂等剛需業態，快速實現商業滿鋪開業，打造片區一站式生活配套中心；同時開展商業運營推廣、客流匯入活動，提升商業氛圍與人氣，讓住宅業主、辦公企業享受便捷配套，進一步提升專案價值與吸引力。
整個商業協同期間，小組新增簽約商業品牌一百二十餘家，商業出租率從百分之六十三提升至百分之九十八，商業配套全面成熟開業，為專案銷售提供強大賦能支撐。
長效運營機制組由二十名管理顧問、流程最佳化師、體系建設專員組成，核心任務是將此次銷售策略調整成果固化為長期執行、動態調整、高效執行的長效銷售運營機制，實現專案銷售常態化、精準化、高效化，從容應對後續市場波動，從根本上杜絕銷售風險再次出現。
小組建立政策動態跟蹤、客群動態更新、產品動態最佳化、價格動態調整、渠道動態維護、營銷動態迭代的六大長效機制，制定《九龍灣專案銷售運營管理總則》《客群維護管理辦法》《渠道合作考核細則》《資金回款管控規定》等一套完整制度體系，將銷售運營納入常態化管理，明確責任、量化指標、嚴格考核，確保專案銷售長期穩定、高效執行。
整個長效機制建設期間，小組完成制度體系建設十八項，流程最佳化二十四項，考核體系一套，實現專案銷售從應急調整向長效運營的根本性轉變。
資金後勤保障組由十八名財務專員、採購專員、行政後勤人員組成，全程保障8.8億港元專項保障基金足額、及時、精準投放使用，所有渠道拓展、營銷推廣、案場升級、客戶福利、團隊激勵全部開通綠色通道，實行優先審批、優先付款、優先落地、優先保障，絕不因資金、物資、後勤保障問題延誤一天銷售調整進度。
同時集團制定超常規專項激勵政策，對提前完成去化目標、超額達成回款任務、精準拓展優質客群、高效執行銷售策略的優秀團隊與個人給予重獎，激勵上不封頂、成果即時兌現，最大限度激發整個攻堅團隊的熱情與執行力。
整個保障期間，小組累計完成資金支付四百六十餘筆，物資供應兩百二十餘批次，專項激勵發放四十二批次，為銷售調整攻堅團隊提供最強有力、最無後顧之憂的全方位支援。
在整個內地地產調控政策下九龍灣專案銷售策略調整專項工程推進過程中，王莽每週固定主持召開專項攻堅指揮部推進會，逐一聽取十一大攻堅組進展彙報，實時解決跨部門、跨區域、集團與專案之間的難點堵點問題，他憑藉系統提供的精準政策預判、全週期市場預警、最優銷售策略、嚴格節點管控，總能在每一個關鍵節點做出最正確、最高效、最省錢、最快速的戰略決策，讓整個銷售調整工程始終保持節奏最快、成本最優、效果最好、風險最低的理想狀態。
全集團上下高度統一思想、無條件執行戰略指令、跨部門全力協同配合，香江本地渠道機構、金融機構、媒體平臺、合作商家全力支援保障，專案銷售團隊士氣高漲、日夜攻堅、全力以赴，整個過程沒有出現任何拖延、牴觸、失誤、瓶頸、風險事件，所有任務全部按計劃甚至超額完成。
經過連續數月高強度、高標準、全覆蓋、超常規的銷售策略調整與落地執行，飛天集團九龍灣專案銷售策略調整專項工程取得全面、徹底、圓滿的成功，專案客群結構全面最佳化、產品適配度大幅提升、定價體系靈活合理、全渠道網路全覆蓋、營銷推廣全域曝光、案場服務全面升級、資金回籠高效順暢、商業配套全面成熟，專案到訪量、成交量、資金回籠率全部回歸並超越調控前水平，庫存去化週期大幅縮短，滯銷問題全面化解，重新成為香江灣區樓市銷量領先、口碑一流、熱度最高的標杆專案。
九龍灣專案的成功調整，不僅徹底化解了內地地產調控帶來的銷售風險與資金壓力，更讓飛天集團在香江地產市場的品牌影響力、市場競爭力、抗風險能力大幅提升，成為業內應對市場調控、調整銷售策略、實現逆勢突圍的經典案例。
資本市場對飛天集團地產板塊超強的市場應變能力、風險化解能力、專案操盤能力給予極高評價與充分認可，地產板塊股價在香江股市持續綠色上漲，連續十九個交易日穩步上行，累計漲幅超過百分之二十五，強力帶動香江指數整體穩健走強，多家國際頂級投行接連發布深度研報指出，飛天集團地產板塊運營能力、風險管控能力、市場適應能力已達到香江頂尖水平，九龍灣專案的成功調整為集團長期穩健發展奠定堅實基礎，長期投資價值極為突出。
此次九龍灣專案銷售策略調整工程的圓滿成功，不僅徹底化解了集團地產板塊面臨的核心市場風險與經營危機，更讓飛天集團在香江房地產市場牢牢佔據了先發優勢、品牌優勢、渠道優勢，為集團未來十年地產板塊持續領跑、穩健發展、價值提升奠定了最堅實、最核心、最不可替代的戰略基礎。
就在九龍灣專案銷售風險全面化解、資金回籠順暢、地產板塊穩健發展的同時，集團位於北美地區的稀有礦產專屬倉儲中心，受全球物流波動、區域運營政策調整、庫存週轉節奏變化、跨境配送效率下降等多重因素影響，出現倉儲運營成本上升、庫存管控精度不足、貨物出入庫效率降低、訂單交付延遲等一系列運營風險隱患，若不及時開展應急處置、流程最佳化、管控升級，將直接影響稀有礦產北美市場供應穩定性、全球供應鏈運轉效率與客戶合作信譽。
在王莽統一部署、精準決策、全程指揮之下，集團立刻啟動稀有礦產北美倉儲中心運營風險應急處置專項工作，全面排查運營隱患、最佳化倉儲流程、強化物流協同、提升管控效率，牢牢守住全球稀有礦產供應鏈穩定運營的核心底線。
2011年下半年，全球經濟復甦程序放緩，國際物流體系受地緣政治波動、區域貿易政策調整、航運成本上漲、港口擁堵等多重因素影響，出現運轉效率下降、運輸週期拉長、成本大幅攀升的嚴峻局面，北美地區作為飛天集團稀有礦產全球佈局的核心市場之一，其專屬倉儲中心的穩定運營直接關係到集團全球稀有礦產供應鏈的暢通、北美客戶的合作信譽以及集團海外業務的盈利水平，成為集團產業鏈安全的關鍵環節。
飛天集團在北美地區佈局了兩大稀有礦產專屬倉儲中心，分別位於北美洛杉磯港附近與多倫多核心物流園區，兩大倉儲中心總佔地面積達8.6萬平方米，其中洛杉磯倉儲中心佔地5.2萬平方米，多倫多倉儲中心佔地3.4萬平方米，總倉儲容量達5.2萬噸，可同時儲存釹、鈰、鐠、釔等12種核心稀有礦產原料及精深加工產品，配備專業的倉儲裝置、溫控系統、安防系統與裝卸裝置，年週轉量可達18.7萬噸，承擔著集團渤海稀有礦產基地、歐洲生產基地與北美本地客戶之間的貨物中轉、庫存管理、訂單交付、物流配送等核心職能，服務北美地區128家核心客戶，其中包括汽車製造企業、電子器件廠商、航空航天企業等，每年為集團貢獻海外營收超46億港元，是集團稀有礦產海外業務的核心樞紐與盈利支撐。
然而，隨著全球物流形勢的持續惡化與北美地區運營環境的不斷變化，兩大倉儲中心逐步出現一系列運營風險隱患，這些隱患若不能及時處置、全面整改，將直接影響集團全球稀有礦產供應鏈的穩定運轉，甚至引發客戶流失、訂單違約、成本失控、品牌受損等連鎖反應，給集團海外業務帶來難以估量的損失。
具體來看，倉儲中心的運營風險主要集中在六個方面：一是運營成本大幅攀升，受北美地區人力成本上漲、能源價格飆升、倉儲租金上調等因素影響，兩大倉儲中心每月運營成本較上半年增加280萬港元，年新增成本超3360萬港元，成本壓力持續加大；二是庫存管控精度不足，由於採用傳統的人工記賬與條碼掃描結合的管理模式，部分稀有礦產原料入庫、出庫記錄存在誤差，庫存檔點不及時，出現賬實不符的情況，累計盤虧稀有礦產原料12.7噸，價值超860萬港元，同時部分滯銷產品庫存積壓嚴重，積壓數量達3800噸，佔用資金超2.9億港元，資金週轉效率大幅下降；三是貨物出入庫效率低下，裝卸裝置老化、操作人員專業能力不足、流程繁瑣等問題導致貨物出入庫平均週期從原來的8小時延長至15小時，部分緊急訂單無法按時交付，累計延遲交付訂單46筆，涉及金額超1.8億港元，引發客戶不滿與投訴；四是跨境物流協同不暢，受港口擁堵、航運資源緊張、海關查驗嚴格等因素影響，貨物從龍國渤海基地、歐洲基地運抵北美倉儲中心的週期從35天延長至68天，物流延誤導致倉儲中心庫存週轉失衡，部分客戶急需的原料無法及時到位，同時北美本地配送物流資源不足，配送效率低下，進一步影響客戶體驗；五是安全管控存在隱患，兩大倉儲中心部分安防裝置老化、消防設施不完善、應急處置能力不足，同時稀有礦產原料儲存過程中的防潮、防腐蝕、防洩漏措施不夠到位，存在貨物損壞、安全事故的潛在風險，已發現3處原料受潮變質問題，損失超120萬港元；六是合規運營風險凸顯，北美地區針對稀有礦產進出口、倉儲、環保的監管政策持續收緊，部分倉儲操作流程、貨物申報手續不符合當地監管要求，存在被處罰、查封的潛在風險，此前已收到2次監管部門的整改通知，若未及時整改，將面臨單筆高達500萬港元的罰款。
這些運營風險相互疊加、持續蔓延，不僅影響了北美倉儲中心的正常運轉，更制約了集團稀有礦產海外業務的持續發展，若不及時啟動應急處置專項工作，全面排查隱患、最佳化流程、強化管控、降低成本，將直接導致集團北美市場份額下滑、客戶流失、資金佔用加劇、盈利水平下降，甚至影響集團全球供應鏈的穩定，拖累集團整體業務發展，對集團在香江股市的表現也將產生負面影響。
在王莽親自統籌、頂層設計、精準預判、全程指揮之下，飛天集團第一時間正式啟動稀有礦產北美倉儲中心運營風險應急處置專項工程，堅持問題導向、應急優先、全面覆蓋、精準施策、長效管控、成本可控的總體原則，從運營環境研判、全流程風險排查、成本管控最佳化、庫存管理升級、出入庫效率提升、物流協同強化、安全合規管控、人員能力提升、長效機制構建、資金後勤保障十大核心維度，對北美兩大倉儲中心開展全方位、全流程、穿透式的應急處置與管控升級，徹底化解各類運營風險，恢復倉儲中心高效、穩定、安全、合規的運營狀態，築牢集團全球稀有礦產供應鏈的北美樞紐防線。
整個專項應急處置工程推進過程極其順利，集團內部協同高效、海外團隊執行到位、外部合作機構全力支援、監管部門溝通順暢，所有風險隱患全部精準排查、徹底整改，所有最佳化措施全部落地見效，所有既定目標全部提前完成，沒有出現任何波折、阻礙與失誤，北美兩大倉儲中心運營狀態全面好轉，各項運營指標均達到歷史最優水平，專項應急處置工作取得了全面、徹底、圓滿的成功。
除王莽本人之外，集團海外業務板塊高管、北美倉儲中心管理團隊、物流運營團隊、財務團隊、合規團隊沒有任何一人能夠真正理解，為甚麼他可以在全球物流形勢持續惡化、北美運營環境複雜多變、風險隱患尚未全面爆發的2011年，就精準預判到北美倉儲中心的運營風險、提前鎖定所有隱患點、規劃出最精準、最高效、最貼合實際的應急處置路徑，甚至提前對接好北美本地物流商、監管部門、裝置供應商、專業機構，讓整個應急處置工程從啟動之初就方向清晰、節奏精準、一步到位、全程無虞。
外界與集團內部團隊所不知道的是，王莽這種超前的風險判斷力與高效的統籌管控能力，完全依賴於系統對2011年全球物流趨勢、北美地區運營政策、倉儲行業發展動態、稀有礦產市場需求、倉儲中心運營資料進行的全週期前瞻性建模推演與精準預測。
系統在完全隱蔽的狀態下，對北美兩大倉儲中心的運營流程、庫存資料、物流鏈路、成本結構、安全隱患、合規風險進行了全方位的數字化拆解與分析，提前識別出326處潛在運營風險點，過濾掉無效的處置措施、高成本低效率的最佳化方案，鎖定最適合北美倉儲中心的應急處置路徑、流程最佳化方案、成本管控策略、物流協同模式，為集團規劃出一條成本最優、效率最高、風險最低、見效最快的應急處置路徑。
王莽只是將系統輸出的完整應急處置方案、執行路徑、資源配置計劃、節點管控要求，直接轉化為集團層面強制執行的戰略行動與落地指令，就讓北美倉儲中心運營風險應急處置工作從第一天開始就站在行業最高標準之上，節奏精準、目標明確、全力衝刺。
集團海外業務總裁、北美區域負責人、兩大倉儲中心總經理、集團物流總監、財務總監、合規總監、裝置工程負責人、海外團隊核心成員、外部合作機構代表等核心人員，在一次次順利完成隱患排查、快速實現流程最佳化、高效達成運營目標的過程中，無不驚歎王莽超前的戰略眼光、強悍的統籌能力與精準的決策水平，卻始終無人知曉系統在背後為集團提供的全天候、全維度、全週期的風險預判與策略支撐。
阮梅作為TVB的董事長，雖然不直接參與集團稀有礦產海外倉儲業務，但深知北美倉儲中心對集團全球供應鏈與海外盈利的重要性，在專項工程啟動後，當王莽提出需要TVB北美分部協助對接本地華人資源、提供政策資訊支援時，阮梅立刻吩咐TVB北美分部負責人，全面配合集團海外團隊的工作，協調本地媒體、華人社團、行業機構，為北美倉儲中心的應急處置工作提供資訊對接、溝通協調等支援，全程不親自參與任何具體執行事務，所有工作均由下屬團隊按要求高效落實，充分履行董事長統籌決策、資源調配的核心職責。
在專項應急處置工程正式啟動的當天，王莽親自召開北美倉儲中心運營風險應急處置全球影片動員大會，主會場設在香江飛天集團總部大樓，同時在北美洛杉磯倉儲中心、多倫多倉儲中心、渤海稀有礦產基地、歐洲區域總部設立同步分會場，參會人員包括集團高層管理人員、海外業務板塊全體核心團隊、北美倉儲中心全體員工、物流合作商代表、裝置供應商代表、合規顧問、財務團隊、法務團隊等超過380名核心管理人員與業務骨幹。
王莽在會上以堅定且明確的態度強調，北美倉儲中心是集團全球稀有礦產供應鏈的核心樞紐，是集團海外業務的重要盈利支撐，其穩定運營直接關係到集團全球戰略佈局的推進與資本市場的信心，當前面臨的運營風險必須在最短時間內徹底化解，絕不能讓倉儲運營問題影響集團全球業務發展。
集團所有相關部門、海外團隊、倉儲中心全體員工必須將此次應急處置工作擺在壓倒一切的優先位置，全力保障戰略任務落地，凡是影響應急處置進度的繁瑣流程一律簡化取消，凡是制約隱患整改的瓶頸障礙一律徹底破除，凡是應急處置需要的資金支援、裝置採購、人員調配、資源對接一律足額保障、無條件滿足，凡是提前設定的隱患整改節點、運營最佳化目標、成本控制指標必須無條件按時甚至超額完成，絕不允許任何理由的拖延與滯後，絕不允許因為運營風險處置不力讓集團海外業務蒙受損失，絕不允許集團全球供應鏈因為北美倉儲問題出現斷裂。