整個專項攻堅工程推進過程全程順暢高效、集團內部協同零阻力、市場對接零障礙、策略落地零波折、執行效果超預期，所有設定的去化目標、資金回籠指標、客群拓展計劃、營銷推廣效果全部提前超額達成，專案到訪量、成交量、資金回籠速度快速回升，庫存壓力持續緩解，各類業態銷售全面回暖，九龍灣專案重新成為香江樓市關注度最高、成交量領先、口碑最優的標杆樓盤，徹底化解了內地調控政策帶來的銷售風險與經營壓力。
除王莽本人之外，集團地產板塊高管、專案操盤團隊、營銷策劃團隊、銷售執行團隊沒有任何一人能夠真正理解，為甚麼他可以在內地調控政策持續收緊、市場走勢不明朗、行業普遍陷入困境的2011年，就精準預判香江樓市傳導趨勢、提前鎖定九龍灣專案核心風險點、規劃出最貼合市場變化的銷售調整路徑、設計出最能啟用需求的客群與產品策略，甚至提前對接好各類渠道資源、合作機構、精準客群，讓整個銷售策略調整工程從啟動之初就方向清晰、節奏精準、一步到位、全程無虞。
外界與集團內部團隊所不知道的是，王莽這種近乎未卜先知的市場判斷力與策略掌控力，完全依賴於系統對2011年內地地產調控政策走向、香江樓市傳導效應、九龍灣片區市場需求、客群消費偏好、最優銷售策略、資金回籠模型進行的全週期前瞻性建模推演與精準預測。
系統在完全隱蔽的狀態下，對九龍灣專案住宅、寫字樓、商業、公寓全業態進行資料拆解，分析調控政策下不同客群的購房能力、需求偏好、決策因素，過濾掉無效的營銷手段、不切實際的調整方向、高風險的定價策略，鎖定最適合專案的客群拓展方向、產品最佳化方案、渠道佈局路徑、營銷推廣方式，為集團規劃出一條成本最優、效率最高、風險最低、見效最快的銷售調整路徑。
王莽只是將系統輸出的完整銷售策略方案、執行路徑、資源配置計劃、節點管控要求，直接轉化為集團層面強制執行的戰略行動與落地指令，就讓九龍灣專案銷售策略調整工作從第一天開始就站在市場最前沿、節奏精準、目標明確、全力衝刺。
集團地產板塊總裁、香江區域地產總經理、九龍灣專案總經理、集團營銷總監、專案銷售總監、策劃總監、渠道總監、財務總監、法務總監、物業管理負責人、合作渠道機構代表、營銷顧問團隊等核心人員，在一次次順利完成策略落地、快速實現銷量回升、高效達成資金回籠目標的過程中，無不驚歎王莽超前的市場戰略眼光與強悍的操盤落地能力，卻始終無人知曉系統在背後為集團提供的全天候、全維度、全週期的市場策略支撐與風險預判保障。
TVB作為飛天集團旗下核心文娛板塊，擁有海量的香江本地及內地粉絲資源，原本可助力專案宣傳推廣，阮梅作為TVB董事長，深知九龍灣專案對集團整體發展的重要性，在專項工程啟動後，第一時間吩咐TVB品牌部、宣傳部、節目運營部核心團隊，全面配合九龍灣專案的宣傳推廣工作，開放旗下熱門綜藝、劇集、官方平臺的宣傳資源，協助專案進行品牌曝光與客群引流，全程不親自參與任何具體執行事務，所有工作均由下屬團隊按要求高效落實，充分履行董事長統籌決策、資源調配的核心職責。
在專項攻堅工程正式啟動的當天，王莽親自召開九龍灣專案銷售策略調整全球影片誓師大會，主會場設在香江飛天集團總部大樓，同時在九龍灣專案現場、鵬城地產運營中心、滬城渠道合作中心設立同步分會場，參會人員包括集團高層管理人員、地產板塊全體核心團隊、專案銷售及策劃團隊、全渠道合作機構代表、金融合作機構代表、營銷顧問、法務及財務團隊等超過四百二十名核心管理人員與業務骨幹。
王莽在會上以堅定且明確的態度強調，房地產是飛天集團核心主業之一，九龍灣專案是集團在香江的地產旗艦專案，內地調控政策帶來的市場變化不是不可逾越的障礙，而是最佳化策略、提升能力、搶佔市場份額的重要契機，集團所有相關部門、所有攻堅團隊、專案全體工作人員必須將九龍灣銷售策略調整放在壓倒一切的優先位置，全力保障戰略任務落地。
凡是影響銷售調整進度的繁瑣流程一律簡化取消，凡是制約去化回款的瓶頸障礙一律徹底破除，凡是策略落地需要的資金支援、渠道資源、人力調配、宣傳推廣一律足額保障、無條件滿足，凡是提前設定的去化節點、回款目標、客群指標必須無條件按時甚至超額完成，絕不允許任何理由的拖延與滯後，絕不允許因為銷售策略滯後讓集團旗艦地產專案陷入經營困境，絕不允許集團在香江地產市場的核心佈局因為市場波動而蒙受損失。
王莽在會議現場當場批准設立總額高達8.8億港元的九龍灣專案銷售策略調整專項保障基金，資金實行專款專用、全額保障、即時撥付、上不封頂，專門用於渠道拓展、營銷推廣、產品最佳化、案場升級、客戶福利、渠道激勵、團隊獎勵、宣傳投放、商業配套賦能、應急資金儲備等全部相關投入，為整個銷售調整工程提供最充足、最穩定、最及時的資金保障。
同時正式成立由王莽親自擔任總指揮的專項攻堅指揮部，由集團地產總裁、香江區域地產總經理、九龍灣專案總經理聯合擔任執行總指揮，從集團及專案抽調核心骨幹，組建超過三百六十人的專職銷售調整攻堅團隊，下設地產政策深度研判組、核心客群重構拓展組、產品業態最佳化適配組、靈活定價體系制定組、全渠道銷售網路組、全媒體營銷推廣組、案場服務升級組、資金回籠保障組、商業配套協同組、長效運營機制組、資金後勤保障組十一大專業攻堅組，各組實行定崗定人、責任到人、掛圖作戰、節點倒排、全流程閉環管理、超常規節奏推進模式，徹底打破部門壁壘、區域壁壘、渠道壁壘，構建起從政策研判、客群定位、產品最佳化、營銷推廣到資金回籠的全鏈條銷售調整體系。
地產政策深度研判組由三十六名宏觀政策研究員、地產行業分析師、香江樓市顧問、內地調控政策專家共同組成，核心任務是在2011年內地地產調控持續加碼、香江樓市傳導效應不斷顯現的複雜背景下，精準解讀內地及香江全部地產相關政策、預判市場走勢、梳理銷售制約因素、制定適配性銷售策略，從源頭避免因政策理解偏差導致的策略失誤、營銷失效、去化緩慢等致命性經營風險。
小組在系統全方位資料支撐下，對2011年內地限購、限貸、限價、稅收、金融等全部調控政策進行深度拆解，分析其對香江樓市的傳導路徑、影響程度、持續週期，同時梳理香江本地樓市監管規則、按揭政策、交易流程、稅費標準，區分住宅、寫字樓、商業、公寓不同業態的政策差異，形成完整的《內地調控下香江樓市應對策略手冊》《九龍灣專案政策風險規避指南》，明確每一項政策對專案銷售的影響、應對措施、執行要點、時間節點。
小組同時對香江樓市競品專案、片區供需關係、價格走勢、客群變化進行全面對標分析，結合九龍灣專案自身優勢，制定差異化競爭策略，對短期看似不利但長期利好市場的政策提前佈局、提前適配、提前搶佔先機，果斷放棄不符合調控環境的高風險銷售手段，集中集團全部資源主攻合規、高效、精準的銷售路徑。
小組同時對李家成、何老等香江本地地產巨頭的市場策略、專案佈局、客群定位進行全面拆解與分析，形成完整的對標方案與差異化突破路徑，確保專案所有銷售動作不跟風、不踩雷、不陷入低價格戰，從源頭保障專案銷售安全可控、高效精準。
整個政策研判工作歷時二十天全面完成，最終形成超過五百八十頁的《2011—2012內地調控下香江地產市場全景研判報告》，為整個銷售策略調整工程奠定最堅實、最正確、最無風險的戰略方向基礎。
核心客群重構拓展組由六十二名客群分析師、渠道拓展專員、客戶開發專員、本地資源對接人組成，核心任務是徹底打破原有依賴內地赴港客群的單一結構，快速重構多元化、全覆蓋、高精準、高轉化的核心客群體系，從香江本地客群、海外華僑客群、外籍在港工作客群、香江企業辦公客群、本地投資客群、剛需自住客群六大維度全面拓客，彌補內地客群縮減帶來的購買力缺口，從根源上解決專案客源不足的核心問題。
小組在系統給出的最優客群定位指導下，放棄單一依賴內地客群的傳統思路，將香江本地高淨值自住客群、企業高管改善客群、年輕剛需客群作為住宅產品核心突破方向，將香江本土企業、內地在港分支機構、海外企業駐港辦事處作為寫字樓產品核心客群，將本地連鎖品牌、特色餐飲、生活服務機構作為商業配套核心招商客群，將海外華僑、港澳臺返鄉置業客群作為補充客群，構建全方位、多層次、高粘性的客群矩陣。
小組同時深入香江各大社群、企業園區、金融中心、高校院所、海外華僑社團，開展精準客群開發、一對一客戶對接、專場推介活動，建立客戶檔案、精準標籤、需求畫像，實行一戶一策、精準推介、全程跟進，最大限度挖掘潛在購房需求。
整個客群重構拓展期間，小組累計開發精準客群超一萬兩千戶，建立完整客戶檔案八千六百餘份，開展專場推介會七十六場，精準觸達潛在客戶超三萬人次，客群結構從原本內地客群佔比超六成，快速調整為香江本地客群佔比超七成、海外及外籍客群佔比超兩成、內地合規客群佔比不足一成，徹底實現客群多元化轉型，客源不足問題得到根本性解決。
產品業態最佳化適配組由四十八名建築設計師、產品策劃師、業態規劃師、工程負責人組成，核心任務是結合調控下市場需求變化，對九龍灣專案住宅、寫字樓、商業、公寓全業態產品進行最佳化適配，弱化大戶型、大面積高總價產品的滯銷壓力，強化中小戶型、高價效比、功能性強、適配剛需與改善需求的產品供給，讓產品與市場需求高度匹配，從產品層面提升去化潛力。
小組對專案住宅產品進行最佳化調整，將部分大戶型海景住宅調整為靈活拼接、可分可合的中小戶型組合，增加九十至一百四十平方米主流改善戶型、五十至八十平方米剛需戶型的供應比例，最佳化戶型格局、採光通風、景觀視野、實用功能，提升產品價效比與居住舒適度；對寫字樓產品進行分割最佳化，推出五十至兩百平方米小型辦公單元、三百至五百平方米中型辦公空間，降低企業入駐門檻，適配中小企業辦公需求；對商業配套進行業態細化，聚焦社群剛需、餐飲零售、生活服務、休閒體驗等低風險、高流量業態，提升招商吸引力與運營穩定性；對服務式公寓進行軟裝升級、功能最佳化，適配在港外籍人士、企業高管短期居住需求。
所有產品最佳化均在現有工程基礎上進行調整，不增加額外工期、不產生額外成本，快速實現產品與市場需求的完美適配。
整個產品最佳化期間，小組完成戶型調整三十六套、業態最佳化二十八項、功能升級一百二十餘處，滯銷產品佔比從百分之二十八降至百分之三以內，產品適配度、市場接受度大幅提升，為快速去化奠定堅實產品基礎。
靈活定價體系制定組由四十二名定價分析師、財務專員、銷售總監、市場顧問組成，核心任務是打破傳統固定定價模式，制定合規、靈活、有吸引力、保障收益的分層定價體系，在堅守專案利潤底線的前提下，透過合理價格調整、購房優惠、金融支援、福利禮包等方式，降低客戶購房門檻、啟用購房意願、加快成交速度，同時避免價格戰帶來的品牌損耗。
小組在系統精準測算支撐下，按照產品業態、戶型面積、樓棟位置、景觀資源、銷售節點，制定分層定價、一戶一價、動態調整的靈活定價體系，對剛需小戶型、中小辦公單元實行高價效比定價，快速走量；對改善戶型、優質景觀房源實行穩健定價，保障利潤；對滯銷房源推出限時優惠、團購優惠、老帶新優惠、付款方式優惠等合規福利，加快去化；同時聯合香江本地金融機構，最佳化按揭方案、降低首付壓力、延長還款週期，緩解客戶購房資金壓力，提升成交轉化率。
整個定價體系制定全程合規、透明、合理，既保障了集團專案收益底線，又大幅提升了客戶購房意願，成交轉化率較調整前提升超百分之六十五，實現銷量與收益的雙重保障。
全渠道銷售網路組由五十八名渠道總監、渠道專員、合作機構對接人、經紀人聯盟負責人組成，核心任務是構建線上線下全覆蓋、自有渠道與合作渠道一體化、香江全域覆蓋的全渠道銷售網路，打破專案案場自然到訪的單一渠道模式，透過渠道聯動、全民營銷、經紀人合作、企業合作、社團合作等方式，實現客源全方位匯入、銷量全方位提升。
小組全面整合香江本地房產中介聯盟、渠道分銷機構、企業合作渠道、社團合作渠道、海外合作渠道，建立高激勵、高轉化、高協同的渠道合作體系，對渠道成交實行即時激勵、高效結算、全程支援，充分調動渠道合作積極性；同時搭建專案自有全民營銷平臺，鼓勵集團員工、專案業主、社會人士參與推介，實現全員拓客、全域引流；此外，打通TVB、飛天影院、集團旗下商業體等內部渠道資源，實現跨板塊渠道聯動、客源共享，形成渠道合力。
整個渠道搭建期間，小組新增合作渠道機構一百八十餘家，整合香江頭部中介門店超六百家，搭建自有全民營銷團隊超兩千人，實現香江全域渠道全覆蓋，渠道成交佔比從百分之十五提升至百分之六十五以上，成為專案銷量回升的核心支撐。
全媒體營銷推廣組由四十六名營銷策劃師、宣傳推廣專員、媒體對接人、內容創作人員組成，核心任務是構建全媒體、全覆蓋、精準化、高曝光的營銷推廣體系，依託TVB、飛天影院、香江本地媒體、線上社交平臺、戶外廣告、社群推廣等資源，全方位提升九龍灣專案市場曝光度、品牌知名度、客戶關注度，快速打破市場觀望情緒，重塑專案市場熱度。
小組制定分階段、分業態、分客群的精準營銷推廣方案，在TVB熱門劇集、綜藝、官方平臺投放專案宣傳內容，藉助飛天影院全國門店、香江本地影院投放映前廣告，覆蓋海量觀影人群；在香江核心商圈、交通樞紐、社群周邊投放戶外廣告、燈箱廣告、電梯廣告，實現本地客群精準觸達；透過線上社交平臺、本地生活號、房產資訊平臺釋出專案資訊、優惠活動、產品優勢，擴大線上傳播範圍；同時舉辦灣區品鑑會、業主答謝會、產品說明會、商業招商會等線下活動，提升專案口碑與現場人氣。
整個營銷推廣期間，小組累計投放宣傳資源超兩千餘次，舉辦線下活動九十二場，專案市場曝光量超兩億人次，專案關注度、到訪量較調整前提升超百分之兩百，市場熱度重新回歸香江樓市前列。
案場服務升級組由三十四名案場經理、銷售顧問、客服人員、禮賓人員、保潔安保人員組成，核心任務是全面升級九龍灣專案案場服務體系，打造高階、細緻、貼心、專業的案場服務體驗，透過優質服務提升客戶好感度、信任度、成交率，化解市場觀望情緒，讓每一位到訪客戶都能感受到飛天集團的品牌實力與服務品質。
小組對案場接待、沙盤講解、戶型介紹、帶看驗房、客戶跟進、簽約辦理、售後諮詢全流程進行標準化升級，開展銷售顧問專業培訓、服務禮儀培訓、政策解讀培訓，提升團隊專業能力與服務水平；同時升級案場硬體設施，打造高階接待區、兒童遊樂區、客戶休息區、茶歇區，最佳化現場景觀、衛生環境、安保服務，為客戶提供舒適、便捷、尊貴的看房體驗。
整個案場升級期間，小組完成服務流程最佳化三十六項，開展團隊培訓二十八場，案場客戶滿意度從百分之八十二提升至百分之九十八以上，到訪轉成交率大幅提升，優質服務成為專案核心競爭力之一。
資金回籠保障組由三十名財務專員、按揭專員、收款專員、法務專員組成，核心任務是牢牢守住九龍灣專案資金回籠生命線，最佳化簽約流程、按揭辦理、款項回收、票據辦理全流程，縮短回款週期、提升回款效率、保障資金安全，確保專案銷售資金快速、足額、安全回籠，緩解集團財務壓力。