評優公示的第五天，留言區又多了幾條評論。
一條寫著：“建議公開評優的具體打分標準，讓大家都學習學習。”另一條更直白：“辦公室工作確實重要，但其他業務處室就不重要了嗎？優秀名額應該向一線傾斜。”
林凡早上到辦公室時，李靜正在看這些留言，見他進來，趕緊關了網頁。
“小凡，別看了。”她說，“每年都這樣，有些人就是喜歡在網上說幾句。”
林凡沒說話，坐下開啟電腦。他確實沒打算看——這幾天他已經學會了，有些事情，看不如不看，想不如不想。該做甚麼還做甚麼，該怎麼做還怎麼做。
上午九點，張懷民佈置了新任務：起草明年一季度重點工作預安排。
“重點是銜接。”張懷民說，“今年的工作要收好尾，明年的工作要開好頭。你先把各處室報的材料彙總，找出關鍵節點和銜接點。”
材料很快發過來了。建設處報的是青江大橋竣工驗收和三個新專案開工；規劃處報的是年度規劃修編和課題研究；財務處報的是預算執行分析和明年預算編制……每個處室都列了一大堆工作，看起來都很重要。
林凡開始整理。他建了一個表格，橫向是時間（一月到三月），縱向是處室，每個格子裡填上重點工作。填到一半時，他發現一個問題——一月初，建設處要組織三個專案的開工儀式，規劃處要開規劃修編專家評審會，財務處要完成預算草案上報。時間都擠在一起，而辦公室要負責所有會議的組織協調。
這明顯不合理。三個重要活動集中在同一周，辦公室人手根本不夠，領導的時間也安排不過來。
他把這個問題記下來，準備向張懷民彙報。但轉念一想，又覺得不妥——這是各處室報的計劃，他一個科員直接說“不合理”，會不會顯得太冒失？
猶豫間，張懷民走了過來：“有甚麼問題？”
林凡把表格指給他看：“這幾個活動時間衝突了，辦公室可能安排不過來。”
張懷民看了幾秒，點點頭：“你看得很準。但你想過沒有，為甚麼他們會把時間定在一起？”
林凡一愣。他確實沒想過這個問題。
“建設處想早點開工，趕進度；規劃處想早點定規劃，為明年工作打基礎；財務處有法定時限，不能拖。”張懷民說得很平靜，“每個處室都有自己的考慮，都很合理。但合在一起，就不合理了。”
“那怎麼辦？”
“協調。”張懷民拿起筆，在表格上畫了幾條線，“建設處的開工儀式可以往後推一週，不影響實質性開工；規劃處的評審會可以往前挪幾天，專家時間可以協調；財務處的預算上報是硬性要求，不能動。這樣錯開，就合理了。”
他邊說邊改，很快調整出一個新方案。三個重要活動分散在三週，每項都有充足準備時間。
“但是，”林凡還是不明白，“他們會同意調整嗎？”
“這就需要你去做工作了。”張懷民把筆放下，“先跟建設處溝通，說明辦公室的困難，建議他們微調時間。如果建設處同意，再跟規劃處說‘建設處已經同意調整了，你們能不能也配合一下’。一個一個來，不要同時攤牌。”
林凡明白了。這是典型的“各個擊破”策略——不能把問題一次性拋給所有人，那樣容易引起集體抵制。要分開溝通，逐個解決。
“溝通的時候注意方式。”張懷民補充，“不要說是他們的計劃有問題，要說‘為了更好地保障活動效果，建議微調時間’。要讓他們覺得，調整是為了把活動辦得更好，不是為了辦公室方便。”
這又是一課。在機關，同樣一件事，換個說法，效果完全不同。
下午，林凡開始打電話。第一個打給建設處，接電話的是小王。
“王工，關於明年一季度的開工儀式，有個建議想跟您商量一下……”林凡按張懷民教的方式，說得很客氣。
小王聽完，猶豫了一下：“這個時間是我們處長定的，為了搶在春節前完成前期工作。往後推一週……可能會影響進度。”
“我理解。但您看，如果同一周有三個重要活動，廳領導的時間可能排不開，媒體報道也可能分散。不如把開工儀式單獨放在一週，這樣領導能全程參加，媒體也能集中報道，效果可能更好。”
電話那頭沉默了幾秒。“你說得也有道理。這樣吧，我請示一下處長，下午回覆你。”
第二個電話打給規劃處。這次林凡換了種說法：“建設處那邊可能要把開工儀式調整一下，為了配合他們的時間，想跟您商量一下規劃評審會能不能也微調？這樣領導的時間好安排，專家邀請也從容些。”
規劃處的同志聽了，沒有馬上反對：“建設處調整到甚麼時候？”
“具體還沒定，但肯定不在原計劃那周了。”
“那……我們研究一下。不過專家邀請函已經發出去了，調整的話要重新發通知。”
“這個辦公室可以協助。”林凡趕緊說。
兩個電話打完，林凡鬆了口氣。至少，對方沒有直接拒絕，都表示要研究。這就留下了餘地。
下午三點，建設處回電話了：“我們處長同意調整，但最多隻能往後推五天，不能再多了。”
“五天可以，謝謝王工。”
緊接著，規劃處也回了：“我們可以往前挪三天，但需要辦公室幫忙重新發專家通知。”
“沒問題，我們負責。”
掛了電話，林凡在表格上做了修改。三個活動錯開了，辦公室的工作量也均衡了。他拿著調整後的方案去找張懷民。
老科長看了，點點頭：“可以。但你要記住，這次能協調成功，是因為你說的理由站得住腳——不是為了辦公室省事，是為了工作效果。以後協調工作，都要找到這個‘共同利益點’。”
林凡記下了。共同利益點——這個詞很關鍵。在機關協調，不能只說自己的困難，要找到對雙方都有利的理由。
晚上加班時，周凱過來了。他今天沒下班，在趕一份材料。
“聽說你在協調一季度工作安排？”周凱遞過來一罐咖啡，“怎麼樣，順利嗎？”
“還算順利。”林凡接過咖啡，“就是感覺……處處都要小心。”
“正常。”周凱在自己位置上坐下，“你現在在風口上，多少人盯著呢。做得好了，有人說你出風頭；做得不好，有人說你能力不行。反正怎麼都有人說。”
“那怎麼辦？”
“該怎麼辦還怎麼辦。”周凱開啟電腦，“就像張科常說的，但行好事，莫問前程。你把事做漂亮了，別人再怎麼嘀咕，也動搖不了你。”
他頓了頓，壓低聲音：“不過凡啊，有件事我得提醒你。最近有人私下傳，說張科可能要退了，辦公室要換人。這種時候，你要更注意站隊問題。”
林凡心裡一緊：“張科要退？沒聽說啊。”
“還沒正式訊息，但風聲已經出來了。”周凱說，“張科五十八了，按慣例，處級幹部五十八可以考慮退二線。如果真退了，辦公室誰來接？現在好幾個處室的副處長都盯著這個位置呢。”
林凡想起這幾天的一些細節——規劃處王處長親自來“學習”，財務處處務會上有人問評優程式，還有其他處室一些若即若離的態度。原來背後還有這層原因。
“那我……”
“你甚麼都別做。”周凱說，“該幹嘛幹嘛。這種時候，越動越錯。你是張科帶出來的，天然就被看作張科的人。張科如果真退了，新來的領導肯定會重新打量你。你要做的，就是繼續把工作做好，讓人挑不出毛病。”
林凡點點頭。他明白了，自己現在就像棋盤上的一顆子，雖然位置不重，但因為靠近關鍵位置，所以被很多人看著。走得好，可能更進一步；走得不好，可能就被換掉。
而他能做的，就是走穩每一步。
第二天，林凡把調整後的一季度工作安排發給了各處室。大部分處室很快回復同意，只有財務處提出了一個問題：預算上報時間不能調整，但那一週他們還需要辦公室配合準備上會材料。
“這個沒問題。”林凡回覆，“辦公室會提前準備。”
發完郵件，他靠在椅子上，忽然感到一種疲憊。不是身體累，是那種需要時刻繃緊神經、處處小心謹慎的心累。
他想起了在山裡的日子。雖然辛苦，但不用想這麼多——路該怎麼修就怎麼修，樹該怎麼保就怎麼保，問題都是明面上的，解決起來雖然難，但方向是清楚的。
而在這裡，問題都是藏在下面的。一句平常的話可能要琢磨好幾層意思，一個普通的安排可能牽扯多方利益，一件簡單的工作可能成為別人評價你的依據。
這大概就是成長的代價吧。從單純到複雜，從直接到迂迴，從只看事情到既看事情也看人情。
但這就是他要走的路。既然選擇了，就要走下去。
而且要走好。
下午，張懷民把林凡叫到跟前：“下週一廳裡要開年度工作總結會，你負責寫辦公室的總結材料。重點寫亮點、寫突破、寫明年思路。”
“好的。”
“還有，”張懷民看著他，“寫的時候，要把握好度。成績要寫實，但不能寫滿；問題要找準，但不能太尖銳；思路要清晰，但不能太激進。總結材料是給全廳看的，要經得起推敲。”
這要求很微妙。林凡琢磨著張懷民的話，忽然明白了——這份總結，不僅是對工作的總結，也是辦公室形象的展示，更是對接下來可能發生的變化的一種鋪墊。
他要寫的，是一份既展現成績又保持謙遜，既直面問題又留有餘地，既展望未來又不越界的材料。
這很難。但必須做到。
週末，林凡沒有回家。他在辦公室寫總結，反覆修改，反覆推敲。寫成績時，他把自己的評優、組織的黨組會、協調的青江大橋都寫了進去，但用的是集體表述：“在廳黨組領導下，辦公室同志們齊心協力……”寫問題時，他提到了“工作統籌還有最佳化空間”“與業務處室聯動還可以加強”，但沒說具體事例。寫思路時，他強調了“服務意識”“規範意識”“創新意識”，但沒提具體舉措。
寫完已經週日晚上十點。他發給張懷民，等著老科長審閱。
半小時後，張懷民回了郵件：“可以。週一上午列印十份。”
只有兩個字——“可以”，但林凡知道，這已經是很高的評價了。
他關掉電腦，走到窗前。週末的夜晚，大樓裡很安靜，只有幾扇窗戶還亮著燈。院子裡那棵梧桐樹在夜色中靜靜矗立，枝幹在路燈下投出複雜的影子。
林凡看著那些影子，想起了這幾個月走過的路。從生疏到熟練，從慌張到沉穩，從只懂做事到開始懂人。
這條路，他還會繼續走下去。
帶著張懷民教給他的定力，帶著在山裡學會的踏實，帶著在協調中悟出的智慧。
一步一步。
無論前面是陽光，還是陰影。
他都準備好了。
因為成長，從來就不是在順境中完成的。
而是在這一次次的考驗中，一次次的抉擇中，一次次的堅持中。
慢慢完成的。
像那棵梧桐，經歷過多少風雨，才長成現在的模樣。
而他，才剛剛開始。