林大山並非魯莽衝動之人。兒子林向陽在書房裡點燃的那些管理“火花”，雖然聽起來極具啟發性，彷彿照亮了一條新路，但他深知改革的複雜性和敏感性。在這個萬事講究“政治正確”、動輒可能被上綱上線的年代，任何涉及改變原有生產組織和分配方式的舉動，都必須慎之又慎。
他沒有立刻大張旗鼓地在全域性範圍內推行，而是利用副局長分管生產的便利，帶著這些新想法，更深入、更有針對性地去了幾個有代表性的廠子進行調研。他不再僅僅聽取彙報，而是花更多時間蹲在車間裡，仔細觀察每一個工位的操作，記錄物料流轉的路徑，計算工序間的等待時間。他找老工人、班組長、車間主任聊天，不直接提“改革”，而是引導他們談現有流程的弊病，聽他們抱怨窩工、返工的煩惱，瞭解他們對獎勵的真實想法（大多數人不敢明說，但眼神和語氣透露著渴望）。
越是深入瞭解，他越是覺得兒子提出的“最佳化流程”、“注重過程質量”、“合理激勵”等思路，確實切中了當前工廠管理的痛處。那些看似瑣碎的等待、返工、配合不暢，每天都在吞噬著寶貴的生產時間和資源。而千篇一律的政治動員，在保障基本生活都略顯艱難的現實中，其激勵效果正在邊際遞減。
經過一番深思熟慮，並與紅星機械廠幾位信得過、同樣為生產效率發愁的廠領導私下溝通後，林大山決定，就選擇那個問題最突出、他也最熟悉的二車間，作為試點。他要用事實來說話。
他沒有提任何高深的管理學名詞，而是用工人和基層幹部們都能聽懂的大白話，提出了試點改革方案。在二車間的班前會上，他站在一群穿著工裝、面帶好奇和些許疑慮的工人面前，聲音洪亮：
“工友們，咱們二車間的任務重，大家都辛苦！為了能更好地完成任務，減輕大家的勞累，提高咱們車間的效益，經過廠裡研究，決定在咱們車間搞一個‘先進工作法’試點！”
他避開敏感的詞彙，強調其“技術性”和“先進性”。
“具體咋搞呢？第一條，叫做‘分段包乾，責任到人’！”他揮著手，比劃著，“咱們把整個活兒，比如裝配這臺機器，拆成七八個小段，每個人就專門負責自己那一段！把你那段搞熟、搞精、搞快！就像以前打鐵的師傅，專打刀口的就打刀口，專打刀背的就打刀背，各司其職，效率就高了！”
臺下響起一陣議論聲，有老師傅皺眉，覺得把自己框死了；也有年輕工人覺得新鮮，躍躍欲試。
“光快不行，還得保證質量！”林大山繼續道，聲音沉穩有力，“從今天起，咱們搞‘誰幹活，誰檢查；下道工序盯著上道工序’！你自己乾的活，首先得過了你自己這一關！你下道工序的人，發現上道工序沒幹好，有權讓他返工！咱們每個月，還要評一個‘質量信得過小組’，發流動紅旗！哪個小組這個月出的廢品少，活幹得漂亮，紅旗就掛在哪個小組！臉上有光！”
提到流動紅旗和臉面，不少人的眼神認真了起來。
“至於獎勵……”林大山頓了頓，看著下面瞬間集中過來的目光，“我跟廠裡爭取了！在完成計劃任務的基礎上，每多裝配合格一臺，廠裡從超額利潤裡提留一小部分，作為車間的集體活動經費，或者給這個月表現特別突出的同志，發點毛巾、肥皂、筆記本這些實在東西！算是鼓勵咱們多幹活、幹好活！”
他沒有提“錢”字，用的是“集體活動經費”和“實在東西”，但工人們都明白其中的意味。雖然東西微薄，但這是一種前所未有的、將勞動成果與個人/集體利益直接掛鉤的嘗試。臺下響起了一陣壓抑著的興奮低語。
方案宣佈後，林大山沒有當甩手掌櫃。他幾乎每天都往二車間跑，親自和車間主任、老師傅們一起，拿著圖紙和秒錶，反覆推敲工序如何拆分更合理，時間如何平衡更高效。遇到老師傅不適應、覺得新方法束縛手腳的，他耐心解釋，甚至親自上手演示；遇到青工擔心只幹一段學不到全面技術的，他承諾這只是試點，後期會輪崗交流。
起初，車間裡難免有些混亂和抱怨，習慣了原有節奏的工人們需要時間適應。但在林大山的堅持和引導下，隨著流程逐漸順暢，窩工現象肉眼可見地減少，大家發現幹活確實比以前更有條理，也輕鬆了些。而且因為質量評比關係到小組榮譽和個人那點“實在”的獎勵，每個人的責任心都強了不少，互相監督的氛圍也開始形成。
試點，在磕磕絆絆中，但堅定地開始了。林大山知道，這只是第一步，真正的考驗，在於能否堅持下去，並見到實效。他像呵護一顆幼苗一樣，密切關注著二車間的每一點變化。