第215章 改組（求月票推薦票求追訂！）
搞定了麥理思，沒過幾天，馬世民也回話了。
電話是直接打到陳秉文辦公室的。
“陳生，我是西蒙（馬世民的英文名）。”馬世民的聲音乾脆利落透，“你的提議，我考慮清楚了。”
陳秉文握著話筒，神色平靜：“請講。”
“我接受邀請，加入糖心資本。”馬世民沒有繞圈子，“但我有一個要求。”
“甚麼要求？”
“我不想去青州英坭，也不想直接去管和黃的攤子。”
馬世民語速不快，但每個字都說的很慎重，“我想挑戰一下屈臣氏。讓我負責屈臣氏。”
陳秉文眉梢微不可察地動了一下。
這個要求有點出乎他的意料。
他原以為馬世民這種具有國際視野和冒險精神的人，會更傾向於開拓全新的海外市場或負責更宏大的資本運作，而不是去打理一個看似傳統的零售業務。
屈臣氏目前的規模和價值，遠不能與正在風口上的青州英坭或和記黃埔相比。
“屈臣氏？
為甚麼是屈臣氏？”
陳秉文直接問道，他想聽聽馬世民的邏輯。
他需要確認這不是一時興起，而是經過深思熟慮的戰略判斷。
“陳生，我看過資料。”馬世民顯然有備而來，“我研究過屈臣氏的現狀，也分析了陳記食品的優勢。
我認為，屈臣氏的價值被嚴重低估了。
它不應該只是一間賣藥和蒸餾水的老牌藥房。”
他頓了頓，條理清晰地闡述：“屈臣氏現在有72家藥店，賣的主要是蒸餾水、藥品、化妝品，模式老舊，盈利平平。
但它的招牌和遍佈港九的渠道網路是現成的，這就是它最核心的價值。
我看中的是它‘零售’的這個核心。”
“糖心資本未來要擴張，尤其是你提到的北美和東南亞，不能只靠賣水賣飲料，必須有一個強大且可控的零售終端網路來支撐。
屈臣氏，就是最好的胚子。
它應該被改造成一個平臺，一個能連線製造端和消費終端的強大渠道網路。
我看好零售業的未來，尤其是與快速消費品緊密結合的模式。
給我屈臣氏，我能讓它變得比現在有價值得多。”
最後，馬世民補充道：：“我已經做了一份初步的計劃書，關於屈臣氏如何改造和擴張。
如果你有興趣，我現在就可以過來。”
陳秉文幾乎沒有猶豫：“好。你過來，我們當面談。”
事實上，在陳秉文心中，對屈臣氏的深度改造是必然要進行的一步棋。
之前一段時間，由於剛剛完成收購和初步整合，為了穩定人心、熟悉業務，他沒有對屈臣氏的管理層和經營架構進行大刀闊斧的改革，僅僅是在產品SKU和生產線上做了一些調整和最佳化。
屈臣氏原來的經理徐世文，能力上守成有餘，但開拓和創新明顯不足，這也解釋了為何屈臣氏在過去這麼多年裡的發展一直不溫不火，只能守著基本盤緩慢增長。
經過這幾個月的磨合，屈臣氏上下基本已經融入了陳記的管理體系，時機逐漸成熟，是時候推動更深層次的變革了，這其中必然涉及管理人員調整和整體架構的最佳化。
馬世民主動選擇屈臣氏，並提出改造計劃，正契合了他內心的步驟。
一小時後，馬世民坐在了陳秉文辦公桌對面。
他他沒有過多客套，直接將一份不算太厚，但內容詳實的計劃書放在桌上，推到陳秉文面前。
陳秉文拿起計劃書，快速翻閱。
裡面沒有太多虛話，直接切入核心：先是尖銳地指出了屈臣氏現狀的不足——品牌老化、產品結構單一、盈利模式依賴傳統專案、管理效率低下。
接著，提出了一個清晰的“先整合，後分拆，全球擴張”的三階段戰略。
計劃書的核心觀點非常明確：第一階段，優先整合陳記食品和屈臣氏。利用屈臣氏現有的渠道網路，大力鋪貨陳記的瓶裝糖水、功能飲料等產品，快速提升銷售額和渠道活力。
同時，用陳記這些暢銷產品為屈臣氏門店引流，增加客流量，並利用自有品牌產品的高毛利改善屈臣氏的盈利能力。
在這個過程中，完成雙方供應鏈的最佳化、屈臣氏品牌的年輕化重塑以及管理團隊的磨合。
等協同效應最大化，兩者都長到足夠強壯時，再果斷分拆。
製造端（陳記食品）專注研發和生產，甚至可以承接外部代工訂單；
渠道端（屈臣氏零售）則輕裝上陣獨立上市，以品牌授權和加盟為主，瘋狂在全球複製擴張。
計劃書的最後幾頁，甚至附上了粗略的財務預測和估值模型，清晰地展示了“先合後拆”策略下，兩家公司的估值透過這種方式，將遠超分別發展，預計將達到倍。
陳秉文合上計劃書，抬頭看向馬世民。 這傢伙的眼光確實毒辣，而且極其務實，直接點出了最關鍵的問題，並給出了清晰的、可量化的解決方案。
“計劃書做得很好。”陳秉文開口道，“‘先合後拆’，這個思路我同意，這確實能最大化釋放兩家公司的價值。
但是，西蒙，這個計劃書執行起來難度不小。
尤其是整合初期，兩邊團隊的磨合，利益分配，供應鏈調整，每一步都可能出問題。”
“所以你需要一個能壓得住場面，並且清楚知道最終目標的人去執行。”
馬世民迎著他的目光，堅定的說道，“我喜歡有挑戰性的工作。
我喜歡有挑戰性的工作。給我足夠的授權，我來搞定這些麻煩。”
陳秉文沉吟片刻。
馬世民身上有種混合了冒險精神和精細計算的氣質，確實很適合去開拓屈臣氏這塊目前看起來是“邊角料”，但未來是“現金奶牛”的業務。
“好。”陳秉文很快做出決定，“屈臣氏交給你。職位是屈臣氏集團總經理，直接對我負責。
糖心資本會全力支援你的改革和擴張計劃。
你需要多少啟動資金？”
馬世民似乎早就計算好了：“第一年，我需要三千萬港幣的額度。
主要用於門店改造、東南亞市場擴張。後續資金，我會根據業務進展和財務模型，按季度提交詳細申請。”
“可以。”陳秉文點頭，“我會讓財務總監方文山先生配合你，優先保障屈臣氏的資金需求。
但我需要看到成效。
第一階段，10個月內，屈臣氏的銷售額和利潤率必須要有顯著提升。”
“明白。”馬世民站起身，伸出手，“陳生，我不會讓你失望。”
陳秉文與他用力一握：“我相信你的能力。
儘快和團隊熟悉，拿出詳細的實施時間表。”
“下週一會交到你桌上。”馬世民說完，利落地轉身離開。
看著馬世民離開的背影，陳秉文手指輕輕敲了敲那份計劃書。
麥理思、馬世民……這些前世在李家成帝國中扮演關鍵角色的頂尖人才，如今正一個個被納入麾下。
他感覺到，手中的牌正在變得越來越好，每一個重要的棋子，似乎都開始落在它該在的位置上。
屈臣氏這步棋，交給馬世民去下，或許真能走出一片意想不到的新天地，成為未來零售板塊的重要支點。
不過馬世民的計劃書，也給陳秉文提了個醒。
隨著麾下產業越來越多。
陳記食品、絕對控股的青州英坭、即將大力改造的屈臣氏，還有持股的和黃。
管理複雜度正呈幾何級數上升。
雖然青州英坭有獨立的班子在執行日常。
作為絕對控股股東，糖心資本在青州英坭的董事會也佔了三個席位。
但是，未來青州英坭財務和關鍵管理層必然要逐漸換上更可靠、更能貫徹他意圖的人。
青州英坭現有的管理團隊能力足還好說，不足的話，被替換是遲早的事。
陳記食品主營功能飲料、功能口香糖、功能能量棒和瓶裝糖水、電解質水。
屈臣氏業務更雜，有自有飲料、藥妝、零售門店，甚至旗下還有幾家百佳超市。
這些業務各有獨立的管理團隊，商業模式和管理方式差異很大。
陳秉文意識到，現在迫切需要建立一個凌駕於所有業務之上的集團總部。
這個總部不能是空架子，它至少要承擔幾個核心功能：一是作為高階管理人才的儲備和調配中心，建立陳記自己的黃埔軍校。
二是對下屬各分支機構進行戰略指導和資源協同，避免各自為戰甚至內部競爭。
三是建立統一的財務管控、風險控制和審計體系。
不過，目前各個板塊都還處於快速擴張或轉型初期，立刻進行大刀闊斧的集團化整合可能會分散精力，影響業務推進。
所以，他決定集團總部的構建先醞釀，搭起一個精幹的核心框架，待幾個主要業務板塊相對穩定後，再全面推進整合。
想到這裡，他拿起筆，開始草擬集團總部的基本架構和首批核心崗位的人選設想。
這天下午，陳秉文正在辦公室完善集團總部的構思，桌上的電話響了。
他拿起聽筒，是華潤的李國偉打來的。
(本章完)