十月二十五日，星期三。

上午九點整，三輛黑色轎車駛入紅星軋鋼廠。

國家計委張司長率領的調研組一行七人，在市經委周主任和王建軍等人的陪同下，走進了厂部會議室。

會議室窗明几淨，長條會議桌上鋪著墨綠色絨布，除了茶水，沒有多餘擺設。

牆上掛著一張大幅的《紅星軋鋼廠主要經濟技術指標動態圖》。

紅藍曲線清晰勾勒出近三年的起伏。

簡單的寒暄後，調研正式開始。

張司長五十歲上下，戴一副黑框眼鏡，氣質儒雅，但眼神銳利。

他沒有客套，開門見山：

“王建軍同志，我們這次下來，主要是想了解基層企業在挖掘生產潛力。

提高資金和資源利用效率方面的真實情況、具體做法，以及遇到的困難。

特別是你們廠正在搞的民用‘星火’系列，是個新事物。

請你們敞開來談，成績要講，問題更要講，我們需要聽到一線的真實聲音。”

壓力無形，卻沉甸甸地壓在每個在場紅星廠幹部的肩頭。

王建軍神色沉穩，他站起身，走到圖表前，沒有拿講稿。

“感謝張司長和各位領導蒞臨指導。我就從我們廠最實際的情況說起。”

他手指點向圖表上的幾條關鍵曲線：

“這是前幾年年我廠的產值、利潤、噸鋼能耗和全員勞動生產率曲線。

可以看到，在75年、76年，各項指標在低位徘徊，增長乏力。”

他頓了頓，繼續道：

“問題出在哪裡？我們班子反覆調研，認為核心是三個：

第一，裝置老化，技術迭代慢，許多五六十年代的裝置還在超期服役，效率低、能耗高、精度差；

第二，生產與市場需求脫節，長期以計劃任務為主，對市場需要的、利潤更高的民用特種鋼材研發不足、反應慢；

第三，廠內技術力量分散，激勵不足，老師傅的經驗沒能系統總結傳承，年輕人鑽研技術的積極性沒有完全調動起來。”

毫不避諱地自揭其短，讓調研組幾位成員交換了一下眼神。

“那麼，‘星火’系列和最近的一些變化，就是我們的應對之策。”

王建軍話鋒一轉，指向圖表上從77年初開始明顯上揚的曲線：

“我們集中有限資金和技術力量，攻關民用特種鋼。

就是試圖用新產品撬動新市場，用市場利潤反哺技術改造。

‘星火’投產以來，雖然總量還不大，但利潤率是傳統計劃鋼材的兩倍以上。

這筆多出來的利潤，我們沒有分光吃淨，大部分投入了裝置區域性更新和技術研發。”

他示意財務科長老孫。

老孫立刻起身，分發了一份簡要的財務資料附件。

“這是‘星火’系列產生利潤的使用明細，每一筆都有臺賬可查。

主要用在：一是關鍵軋機部件的精度修復和升級，二是新建了一條小型連續熱處理實驗線，三是設立了廠內技術革新獎勵基金。”

資料詳實，脈絡清晰。

張司長一邊聽，一邊快速瀏覽著資料，微微頷首。

“這只是廠內。”

王建軍丟擲了更關鍵的內容：

“我們發現，很多技術瓶頸，光靠我們自己，投入大、週期長、風險高。

比如‘星火’需要的高精度齒輪，我們自己攻關了一年多，進展緩慢。

而第二機床廠，他們有這個加工能力，卻苦於沒有穩定訂單和裝置老化。

類似的情況，在化工輔料、專用軸承等方面都存在。”

他提到了正在探索的“廠際技術協作”：

“在市經委指導下，我們聯合了幾家情況類似、技術互補的試點企業，定期召開技術交流會。

不搞行政拉郎配，就是讓主任、總工們坐在一起，攤開各自的需求和能力清單。

我們紅星廠出市場訂單和部分啟動資金，兄弟廠出技術力量，共同攻關。

目前，已經達成了三個聯合攻關專案意向。”

王建軍展示了第二次技術交流會那份《攻關課題與協作意向備忘》。

上面清晰地列著三個課題、參與單位、初步分工和紅星廠的訂單承諾。

“我們初步估算……”

王建軍總結道：

“如果這三個聯合攻關專案成功，不僅能解決‘星火’系列卡脖子的技術難題。

使其成本降低約15%，效能提升20%以上；

同時，也能帶動參與協作的兄弟廠，獲得穩定訂單。

更新部分裝置，啟用他們的技術研發能力。

相當於用一份投入，同時盤活了幾家廠的技術存量，放大了資金的使用效益。”

他沒有提任何“擴大自主權”的政策術語。

但整個彙報，從問題分析到實踐探索，無不緊扣“如何讓企業更有效利用資源（資金、技術、裝置）”這一核心。

並且提供了一套基於市場紐帶、利益共享的、可操作的微觀解決方案。

張司長聽得非常專注，不時在筆記本上記錄。

等王建軍講完，他沉吟片刻，問道：

“王建軍同志，你們這個協作模式，遇到的主要阻力是甚麼？

或者說，如果希望這種模式能夠更順暢地執行，甚至推廣。

你們認為從政策層面，最需要解決甚麼？”

這個問題，直指核心，也給了王建軍一個表達“想法”的絕佳機會。

王建軍坐直身體，語氣慎重而坦誠：

“張司長，從我們目前的實踐看，主要阻力來自兩方面。

一是廠際結算和利益分配缺乏明確規範。

比如技術協作經費如何列支、攻關成果帶來的超額利潤如何分成。

現在都是口頭約定或簡單備忘，缺乏制度保障，不利於長期合作。

二是對一線技術工人和研發人員的激勵手段單一、力度有限。

現在主要靠榮譽和少量獎金。

但對於攻克重大技術難題的團隊和個人，激勵的及時性和強度還不夠。

難以持續調動最深層次的積極性。”

他稍微停頓，觀察了一下張司長的反應，然後繼續道：

“因此，我們有一些不成熟的建議。

第一，是否能在試點企業，探索設立‘廠際技術協作基金’。

資金來源可以從企業增長利潤中按一定比例提取，專款專用。

用於支援跨企業的共性技術攻關。

使用和分配辦法由參與企業協商，報上級備案監督。

第二，是否能在政策上明確。

對於透過技術革新、協作攻關創造顯著經濟效益的。

允許企業從新增利潤中提取更高比例，用於重獎有功團隊和個人。

並且這部分獎勵，與企業的工資總額管控適當脫鉤，真正體現按勞分配、按貢獻分配。”

這兩個建議，第一個是為他的“協作網”尋求合法資金池和制度保障；

第二個，則是為他下一步更大幅度地激勵技術骨幹，提前進行政策鋪墊。

既立足當前實踐，又指向未來更深化的改革，分寸拿捏得恰到好處。

張司長沒有立即表態，而是轉向調研組的其他成員：

“大家有甚麼問題？”

隨行的計委和財政部幹部又追問了一些細節。

特別是關於成本核算、資金流轉的合規性，王建軍和老孫一一

作答，資料清晰，邏輯嚴密。

調研持續了整整一上午。