技術顧問組試點啟動後，林凡手頭的主要工作，轉到了養護工區的整體改革方案上。
按照鄭局長的要求，改革要“分類施策、分批推進”。設計院、質監站這些技術單位已經先行一步，養護工區這個“硬骨頭”，必須拿出一個既符合改革方向、又能平穩落地的方案。
林凡牽頭，聯合人事科、養護科，成立了方案起草小組。
第一次小組會，氣氛就有些凝重。
人事科錢科長上來就定了調子：“市裡對事業單位改革有明確要求——精簡機構、壓縮編制、提高效能。養護工區目前六個工區，編制一百二十人，按照市裡不低於百分之二十的精簡要求，至少要減二十四人。”
養護科孫科長眉頭緊鎖：“錢科長，這百分之二十……能不能靈活掌握？一線養護工情況特殊，年齡大、技能單一，硬性精簡，往哪安置？”
“安置是安置，精簡是精簡，兩碼事。”錢科長翻開檔案，“精簡是硬指標，必須完成。安置可以多渠道想辦法，但不能衝抵精簡任務。”
林凡聽著，心裡快速盤算。六個工區，一百二十人，減二十四，意味著每個工區平均減四人。聽起來不多，但落到具體人頭上，就是二十四個家庭。
“錢科長，孫科長，”林凡開口，“我們能不能換個思路？不直接減人，而是透過轉變職能、拓展業務，自然消化富餘人員？”
“怎麼轉變？怎麼拓展？”錢科長問。
“比如，把單純的道路養護，拓展到路域環境整治、交通安全設施維護、應急搶險救援。”林凡說，“業務範圍擴大了，需要的人手就多了。同時，可以把一些輔助性、臨時性工作外包，把正式職工從低端勞動中解放出來，從事技術性、管理性工作。”
孫科長眼睛一亮：“這個思路好！現在養路工很多時間花在清掃保潔這類簡單勞動上，如果這部分外包出去，他們就能集中精力做技術養護、安全管理。”
錢科長卻搖頭：“外包需要錢。現在養護經費都緊張，哪來的錢外包？再說了，外包了，正式職工幹甚麼？總不能坐著領工資吧？”
“所以要提高正式職工的技術含量。”林凡說，“成立專業的技術班組：路基路面班組、橋隧涵班組、交安設施班組、綠化環保班組。讓老師傅帶新人，讓年輕人學技術。這樣，人還是那些人，但做的事不一樣了，價值也不一樣了。”
他說得很具體，顯然是蹲點期間深入思考過的。
錢科長沉吟片刻：“思路不錯，但操作起來複雜。機構怎麼設？崗位怎麼定？薪酬怎麼調？外包怎麼招標？都是問題。”
“所以我們需要一個詳細的方案。”林凡說，“把這些問題一一想清楚，寫明白。讓領導看到，這條路是可行的。”
小組會開了兩個小時，最終達成一致：先按林凡的思路起草方案，重點解決“人往哪裡去、事怎麼幹、錢從哪裡來”三個核心問題。
接下來一週，林凡成了“空中飛人”。
白天，他跑養護工區，和陳區長、老範們座談，瞭解一線最真實的需求和困難。晚上，他泡在辦公室，和孫科長、錢科長討論方案細節。
資料一點點彙集：
六個工區現有人員結構：一線養路工佔百分之七十，平均年齡五十一歲；管理人員佔百分之二十，平均年齡四十八歲；後勤人員佔百分之十。
養護經費構成：縣財政撥款佔百分之六十，省市補助佔百分之三十，其他收入佔百分之十。
外包可行性分析：將清掃保潔、除草清溝等簡單勞動外包，可節約百分之十五的人力成本，但需增加外包費用支出。
人員轉型路徑：透過培訓考核，將部分一線養路工轉為技術工人、安全員、質檢員；將部分管理人員轉為專案管理員、裝置管理員、內訓師。
每天晚上，林凡辦公室的燈都亮到深夜。
他在電腦前敲擊鍵盤，把那些冰冷的數字、枯燥的分析，變成有溫度、有邏輯的方案文字。
他寫得很投入，甚至沒注意到，鄭局長好幾次晚上路過，都會在他辦公室門口停頓片刻，看著裡面透出的燈光。
週五，方案初稿完成。
三大部分，十二個小節，附了八個表格、三個流程圖，共計四十二頁。
林凡列印出來，厚厚一摞。
他先拿給張懷民看。
老科長戴上老花鏡，一頁一頁翻。
看完，他摘下眼鏡，揉了揉眼睛。
“小子，”他說，“你這方案……步子有點大啊。”
“大嗎？”林凡問。
“大。”張懷民說，“機構重組，職能轉變，人員轉型，業務外包……每一項都是傷筋動骨。阻力會很大。”
“可不改不行啊。”林凡說，“養護工區現在這個樣子，再過五年，老師傅全退了，年輕人接不上，路誰來養？”
“道理是這個道理。”張懷民說，“但你要知道，在體制裡，有時候‘對’不如‘穩’。你的方案很對，但可能不穩。”
“怎麼才能穩？”
“得有緩衝。”張懷民說，“比如外包，不能一下子全推出去。先試點，選一兩個工區，外包一部分業務，看看效果。效果好，再推廣。效果不好，還有迴旋餘地。”
“還有人員轉型，不能一刀切。願意轉、能轉的，先轉。不願意轉、轉不了的，給過渡期，給備選方案。不能讓人覺得，改革就是逼人走。”
林凡一一記下。
“還有，”張懷民看著他，“你這方案裡，觸動了不少人的利益。外包動了後勤的飯碗，轉型動了老人的安穩。他們會怎麼想？會不會反彈？你想過嗎？”
林凡沉默了。
他確實沒想這麼深。他只想著怎麼把事做好，怎麼把路養好。
“那怎麼辦？”
“做工作。”張懷民說，“方案出臺前，先吹風，先溝通，先爭取理解。特別是那些可能受影響的人，要提前打招呼，聽聽他們的想法，解釋改革的必要性和好處。讓他們覺得，改革不是衝著他們來的，是為了大家好。”
林凡明白了。
改革不只是技術活，更是人心活。
方案再好，人心不順，也推行不下去。
週末，林凡沒休息。
他按照張懷民的建議，修改方案。
增加了“試點先行、分批推進”的內容；增加了“過渡期安排”；增加了“配套保障措施”；還專門寫了一節“思想政治工作”。
改完後的方案，多了幾分柔和，少了幾分生硬。
週一，方案提交改革領導小組討論。
會議室裡，氣氛有些緊張。
林凡先做彙報。他講得很清楚：現狀分析、改革思路、具體措施、預期效果。
講完後，幾位副局長開始發言。
李副局長分管人事，說得直接：“方案想法很好，但風險太大。外包會不會導致國有資產流失？人員轉型會不會引發上訪？這些都要考慮。”
王副局長分管財務，說得實在：“外包需要增加支出，轉型需要培訓投入。錢從哪裡來？現在經費這麼緊張，不能增加負擔。”
只有孫科長全力支援：“我贊同這個方案。養護工區再不改革，真要出問題。現在改，還有機會。等老師傅全退了，想改都改不了。”
爭論持續了一個多小時。
最後，鄭局長總結。
他沒有馬上表態，而是問了林凡一個問題：“林主任，如果按照這個方案改，最大的難點是甚麼？”
林凡想了想，說：“是人的觀念轉變。老師傅們習慣了過去的工作方式，要讓他們接受新事物、學習新技能，需要時間，需要耐心。”
“那你能做到嗎？”鄭局長問。
“我能。”林凡說，“只要給我時間，給我支援。”
鄭局長點點頭，環視全場：“改革從來都不是容易的事。但不改革，就沒有出路。養護工區的問題，拖得越久，解決起來越難。林主任這個方案，有想法，有措施，也有風險。我的意見是：原則同意，但要做幾個調整。”
他頓了頓：“第一，先試點。選馬山工區先試，因為那裡有技術顧問組的基礎，條件相對成熟。第二，外包分步走，先從清掃保潔開始，積累經驗。第三，人員轉型自願為主，不搞強制。第四，局裡成立改革指導組，我任組長，相關科室參加，指導試點工作。”
這個表態，既支援了改革，又控制了風險。
李副局長、王副局長不再反對。
“那就這麼定了。”鄭局長說，“辦公室負責修改方案，細化試點安排。下週上局務會，正式透過。”
散會後，林凡走在走廊裡，心裡既興奮，又忐忑。
興奮的是，方案被認可了。
忐忑的是，真正的挑戰，才剛剛開始。
接下來，他要面對的，不僅是方案的修改，更是人心的說服，是利益的調整，是習慣的改變。
這比他寫任何材料都難。
但他知道，他必須做。
因為，這是他選擇的路。
一條改革的路。
一條艱難，但必須走的路。