在技術培訓課上，張磊曾多次強調 “基地的分層開採標準”：“黑石山礦脈的岩層結構特殊，每層開採深度必須嚴格控制在 5 米，否則容易引發坍塌。” 但巴特卻私下對蒙國隊員說：“我們在蒙古草原採了 20 年礦，比基地更懂怎麼開採，不用完全聽他們的。”
尼國的分揀員拉吉也存在類似問題。在幹法分選裝置操作培訓中，技術組的小王反覆演示 “振動頻率與氣流強度的匹配方法”，但拉吉總覺得 “尼國的手工分揀經驗更可靠”，甚至在實操時關閉裝置的自動分揀功能，改用人工篩選，導致分揀效率下降 30%。
這種 “不按標準執行” 的行為，不僅增加了基地的管理難度，更讓兩國團隊之間產生不信任 —— 巴特認為尼國 “技術落後拖後腿”，拉吉覺得蒙國 “盲目自信冒風險”，協作氛圍愈發緊張。
為了找到矛盾的突破口，林舟帶領基地核心團隊，從 “客觀條件、協作意識、溝通機制” 三個維度，深入剖析蒙尼兩國矛盾的根源，避免問題擴大化。
蒙國與尼國的矛盾，本質上是兩國工業基礎與資源稟賦的差異導致的。蒙國長期以礦產開採為支柱產業，工業基礎較好，擁有先進裝置與成熟的採礦經驗，對 “裝置價值” 與 “開採效率” 的重視程度更高；而尼國以農業為主，工業基礎薄弱，礦產開發經驗有限，更多依賴 “人力貢獻”，對 “技術學習” 與 “利益保障” 的訴求更強烈。
這種先天差距導致兩國對 “合作價值” 的認知不同：蒙國認為 “裝置是核心貢獻”，理應獲得更多權益；尼國則認為 “人力與協作是關鍵”，不應因裝置少而被輕視。就像巴特在私下溝通時說的：“蒙國每年出口的鐵礦佔全球的 5%，我們的採礦技術在國際上都算先進，與基地合作是‘強強聯合’，自然要獲得匹配的回報。” 而拉吉則表示：“尼國是第一次參與國際礦產合作，我們更看重的是透過合作學習技術，要是連基本的利益都得不到保障，合作就沒有意義。”
更深層的問題，在於兩國團隊 “協作意識的缺失”。蒙國與尼國都將 “自身利益” 放在首位，忽視了 “聯合團隊” 的整體目標 —— 蒙國想透過裝置優勢搶佔更多資源，尼國想透過人力貢獻爭取更多權益，卻都沒有考慮 “如何透過協作提升整體效率，實現利益最大化”。
在一次聯合籌備會議上，基地曾提出 “蒙國採礦機負責核心開採，尼國運輸車與分揀員負責後續流程，形成‘開採 - 運輸 - 分揀’的完整鏈條，整體效率提升後，兩國的分配份額都能增加”。但巴特擔心 “尼國效率跟不上，拖累蒙國的開採進度”，拉吉則擔心 “蒙國只顧自己開採，不配合尼國運輸”，雙方都不願信任對方，導致這個能實現 “雙贏” 的方案被否決。
防禦組的李虎在觀察後發現，兩國隊員甚至在日常工作中都很少交流：“蒙國隊員吃飯時都聚在一起，尼國隊員則單獨行動，沒有團隊的歸屬感，自然難以協作。”
矛盾升級的另一個原因，是缺乏有效的溝通機制。蒙尼兩國在遇到分歧時，習慣 “直接爭執”，而非透過理性協商解決；基地初期也未建立專門的協調小組，導致問題越積越多。
比如在裝置改造費用的問題上，巴特與拉吉直接在會議室爭吵，甚至互相指責對方 “自私”，卻沒有冷靜分析 “改造的必要性” 與 “費用分攤的合理比例”；在技術執行的分歧上，兩國也沒有主動向基地諮詢解決方案，而是各自堅持自己的經驗，導致標準無法統一。
技術組的小王曾建議：“可以建立一個‘技術溝通群’，兩國遇到問題隨時在群裡討論，基地也能及時提供支援。” 但因雙方關係緊張，這個建議也被暫時擱置，溝通渠道的缺失讓矛盾難以緩解。
找到矛盾根源後，林舟決定以基地為核心，推出 “共識重建計劃”，從 “利益協調、規則制定、協作培養” 三個層面入手，推動蒙尼兩國化解分歧，重新走向協作。
針對利益分配的分歧，基地提出 “動態分配方案”：不再以 “裝置價值” 或 “初始貢獻” 固定分配比例，而是根據兩國每月的實際貢獻（如蒙國採礦機的開採量、尼國分揀員的分揀精度）計算分配份額，貢獻越高，份額越多；同時設立 “協作獎勵基金”，若兩國當月協作效率達標（如開採 - 運輸 - 分揀流程無延誤），額外獎勵 5% 的萬倍礦石，由兩國平分。